有一次，我在浙江杭州講完課后，一個業務橫跨三個省份，年銷售額近2億的經銷商客戶找到我。并向我訴苦：他現在有一支200多人的員工隊伍，可是隨著業務越做越大，他面臨這樣一個問題，公司的老員工越來越不服管，甚至在員工內部還有因為爭權奪利而肆無忌憚的打架事情，這讓他煩惱不堪。他應該怎么辦?

相信很多走過創業期的經銷商在做到一定的規模后，都會面臨這樣的問題，此時的經銷商應該怎么辦呢?我的建議是：

一、建章立制，規范行為

經銷商企業在突破創業期或者生存期轉入發展期后，就會面臨著一個瓶頸，這個瓶頸就是企業快速發展與員工管理的脫節或者脫離，最后造成什么樣的結局呢?

由于創業期老板大多跟員工一起成長，老板與員工稱兄道弟，結果老板的權威難以樹立，待企業公司化管理時，這些老員工就直接成為規范化、制度化的“革命”對象，這就會讓經銷商的公司化管理面臨難題。

這個時候，經銷商要想擺脫這種現象，就必須真正去做企業的公司化管理，這里之所以說是真正的公司化管理，是因為我曾經看到很多經銷商企業徒有公司化管理之名，規章制度流于形式而沒有其實。而如果經銷商不能真正地建立一套對所有員工都能夠有所約束的規章制度，那么，管理老員工將是一紙空文。

因此，經銷商必須構建起一套“公平、公正、公開”而人人平等的規章制度，同時，作為老板自己也要帶頭遵守，以此威懾那些敢越“雷池”的老員工。

二、授權授責，利益捆綁

很多老員工之所以無事生非，那是因為有可能他們真正“悶”的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。

在這種情況下，作為經銷商，一定要轉變“大當家”的職責定位，要成為一個戰略家、規劃家，更多的具體事務要交給這些老人去打理，讓他們“連軸轉”，要實現這個目標，老板就必須學會授權，對于跟著老板一起走過來的老員工，由于老板知根知底，不用擔心會出現很大的風險。

因此，有必要大膽地給予授權、授責，當然還有受控，通過給予其更多的責任，讓其承擔更多的工作職責，讓其充分地發揮其能力。

當然，責任大了，自己的收益也應相應擴大，不能抱著“還想讓牛跑的快，還又不想讓牛吃草”這種思想，只有給其提供足夠的有挑戰力的薪酬標準，他們才能更安心而得到一種心理平衡，才能讓他們與企業捆綁，而一直走下去。

我在新疆伊利講課時，一個經銷商就曾經把每年利潤的30%拿出來與管理團隊中的“老員工”分享，解決了老員工這山望著那山高的不穩定心理，收到了較好的效果。

三、強化考核，優勝劣汰

一個企業發展壯大的過程，就是一個不斷地淘汰落后員工的過程，經銷商企業也不例外，過度地縱容、寬容、包容那些“落伍”的老員工，就是對其他優秀員工的一種打擊與排斥。

因此，經銷商企業必須按照考核制度，用業績說話，對于業績較差而一段時間內得不到提升或改善的，必須要按照考核制度，給予職務及其薪酬、獎金等方面的處罰，對于業績一直很差，態度惡劣，而又不思進取和悔改的，必須亮起考核的“大棒”，果斷地予以降職、降級，下崗或者待崗，嚴重的要予以開除，以“殺雞駭猴”，起到警示的作用。

同時，這個考核必須是針對所有人的，不能給老員工任何的例外或者打折扣，一旦因為經銷商過于“寬厚”或者“放縱”老員工，就必然面臨一切的規章制度也許就要流于形式，就會讓公司化管理僅余“空殼”，而讓企業陷入惡性循環，老板只有做到“胡蘿卜加大棒”，才能規范和約束老員工的行為，才能讓他們在考核面前收斂，從而讓企業按照流程化、制度化的軌跡向前發展。

五、培養新人，威懾老人

一些經銷商只所以害怕管理老員工，甚至擔心“失控”或者“跳槽”，一個原因也許就是因為團隊梯隊建設不夠，人才缺乏，以致讓老人感覺無人可以替代，行為處事飛揚跋扈。

因此，經銷商需要不斷地根據企業業務發展的需要，不斷地引入適合自身發展階段的新的職業經理人，不斷地培養一些后備人才，通過人才的進出，威懾老員工，促使其有壓力感，從而珍惜工作的機會，擺正自己的位置，更好地為企業做出更大的貢獻。

總之，經銷商面對老員工，不能“一棍子打死”，應該在充分地肯定其為企業帶來貢獻的同時，實施人性化的管理，給予其應得的利益與關懷，同時，也給其相應的“緊箍咒”，以讓其成為企業的一個分子，而不是游離于企業之外，只有經銷商轉變了管理的思路，變指揮、命令為流程化、制度化，不斷地引入優秀人才，經銷商才能不畏懼老員工的“造反”，從而才能突破發展困局，更好地穩健前進。

崔自三：經銷商戰略發展研究專家;著名營銷實戰培訓專家;中國總裁培訓網金牌講師;《銷售與市場》聯合培訓中心專家講師;北京時代光華特約高級講師;“營銷OJT”現場實戰訓練模式創造者。