商業競爭與軍事戰爭的根本目的雷同，一者是遠離戰爭，一者是遠離競爭，即戰爭的目的是為了沒有戰爭，競爭的目的是不參與競爭。
在產品同質化時代，不參與競爭或遠離競爭，這需要企業重新理解競爭的特性與競爭的本質。
首先，理解五種競爭力量下的四種競爭態勢;
商業市場存在五種力量(即潛在進入者的威脅，替代品的威脅， 即供應商和購買者的議價能力，同行業的公司間的競爭，即波特的五力模型 )，催生四種基本競爭態勢(即新生、替代、被動、火拼)出現。
新生者帶來的競爭態勢是打破原來的競爭格局，新的競爭格局誕生，其關鍵點不在于與誰競爭，而是我根本與你不同(可能不在同一個行業、可能不是同一種交易模式、可能不是同一種技術等，如手機對pc的沖擊、電商對傳統零售的沖擊、直銷對分銷的沖擊、數字技術對模擬技術的沖擊、微信對電信業的沖擊等)，但可以轉移你的用戶，形成潛在威脅，故稱潛在進入者威脅。
替代者的形成競爭態勢是指雖然我和我和你一樣，但我更好更便宜更有價值。如三只松鼠，同為堅果，但我提供更好更便宜更多贈品的解決方案;如小米手機，同為手機但我提供更高性價比的手機。在替代者的競爭態勢中，企業需要基于用戶價值需求做出創新調整，一是既有模式下快速創新迭代產品或技術，二是，立足于環境或趨勢創新經營模式(如小米手機采取的是直銷，做的手機稱之為互聯網手機)。
被動的競爭態勢，主要是指下游用戶或上游供應商的強勢而引發的競爭威脅，這種競爭態勢可能源于用戶的客大欺主或可選擇余地太多或企業弱小或用戶聯合等造成的被動，也可能上游供方強大或稀缺或緊俏或創新等造成的企業被動。企業若想改變這種態勢，就需要對價值鏈進行重塑或創新。一般可以對上游供應方采取后向一體化模式(如參股、并購、聯合、整合等)進行蛇吞象式的反控制;對下游用戶采取前向一體化模式(如眾籌、眾包、粉絲經濟等)，讓用戶參與經營，如小米手機、邏輯思維的的粉絲經濟，其實就是前向一體化的典型案例。
火拼形成的競爭態勢，最典型的表現就是價格戰、促銷戰、渠道戰，最后戰到大家都在苦苦掙扎，這也是企業間競爭最為常見的一種態勢，也是一種最不可取的競爭態勢。
任何一個企業必須深度理解市場中存在的五種力量以及表現的四種基本競爭態勢，來思考企業參與競爭的路徑或方式，但思考原點一定多基于用戶需求價值新滿足與經營價值鏈重構，方能擺脫被動與火拼的局面。
其次，競爭的特性就是通過不對稱創造新的生存空間或方式，而遠離競爭;(微信號：zhuzhiming612)
最有價值的競爭就是利用不對稱進行競爭，即創造新的生存空間或方式遠離直接競爭，這就是競爭的特性。
競爭的勝出者，一定是利用不對稱競爭而取得勝利，這樣的案例數不勝數，這里說說三個比較新的典型案例。
手機行業：一個案例是手機行業里基于用戶價值鏈創新的粉絲模式的小米手機與傳統手機的競爭，這里不多說。
白酒行業：在傳統白酒行業里的同樣基于用戶價值鏈創新的洋河藍色經典。藍色經典在產品功能上創造新型工藝技術，創造出“綿柔型”口感，在酒水行業一度引發綿柔風暴;在產品設計上一改既有白酒行業流行的“紅黃金”流行色，開創藍色為主色調的先河，同樣一度引發藍色現象發生;在消費者營銷上，一改白酒行業以渠道為主的終端盤中盤的競爭模式，采取以消費者公關體驗為主的“消費者盤中盤”模式，同樣一度引發消費者盤中盤的流行與被模仿。洋河從一個臨近倒閉的企業(02年左右不足2000萬，發展到今天過百億的企業)，正是因為洋河真正領悟了競爭的特性，創造了新的生存空間或方式，一下子避開了與競爭者的直接競爭。
電腦行業：一個是芯片產業中intel，amd，arm三家的競爭，intel在芯片領域位處領先者地位，amd和intel的競爭是直接競爭，即在pc端應用展開的價格戰與既有模式下的技術創新戰，但是無論amd無論怎么努力，市場份額僅僅維持20%以下。而arm與intel不在同一頻道競爭，轉戰新的用戶價值需求，即移動端芯片技術(移動端芯片要求低能耗，pc端芯片重視高性能)，創造新生存空間。同時arm在經營模式上也intel截然不同，intel一切都是自產自銷的封閉模式，然后與微軟形成雙寡頭，而arm則選擇經營價值鏈聯合開放式模式，arm只負責架構設計，然后把設計授權給各大半導體廠商，收取知識產權費或每塊芯片中收取版稅。intel的芯片售價50-100美元，而arm最低售價居然低至1美元。通過這種開放的模式，arm形成了一個生態價值鏈，獲得了更多的第三方支持，如微軟、三星、蘋果、谷歌、高通等巨頭�，F在pc業務直線下滑，智能移動端業務快速增長，intel陷入一種被新進入者革掉命的態勢中，更可怕的是intel難以撼動arm的移動端市場，而arm屌絲逆襲后挑戰pc端市場。intel真是無可奈何其。
再次，競爭的本質在于選擇不做什么，你做你的我做我的，不被競爭者左右;(微信號：zhuzhiming612)
戰略的本質在于取舍，在于選擇，選擇不做什么，并舍去不做什么。這是邁克爾波特在競爭戰略中思想。(尤其是適合時間與環境中，一定要敢于勇于選擇不做什么，舍棄什么。)
但，現實商業競爭中，往往卻逆行，選擇做什么，一旦選擇做什么就容易與競爭者比較，進而進入直接競爭的狀態中。
ibm幾次戰略轉型成功多是通過舍棄不做什么，讓自己脫胎換骨，一次一次危機或潛在危機;
喬幫主重歸蘋果，首先做的事情就是選擇不做什么，舍棄了不知多少產品與技術，甚至有賴以為主的產品或技術。
小米選擇的不做傳統銷售模式，只做互聯網產品模式，做粉絲，做預售;
還有一個經典案例，源于德魯克書《管理實踐》中的一個案例，說的是西爾斯的持續成功的案例，就是在不斷放棄既有成功，選擇新的業務增長趨勢，才保住了企業持續發展，這是許多企業之所以常勝的秘訣。
選擇不做什么，比選擇做什么更難，不做什么有時更是一場革命，做什么可能是僅僅是增添新的業務嘗試。如，微信的成功僅僅是一項新業務嘗試的成功，卻拯救了qq未來會被取代的窘境。
然而，柯達、諾基亞、愛立信等等企業，曾經在那個時代的王者企業，面對新的消費趨勢與消費環境變化，不愿舍棄既有模式或技術，而是在此基礎上延續性創新，而不去顛覆與自我革命，最后被新進入者把命革掉，intel會不會重蹈他們的覆轍呢?
最后，競爭的關鍵點，在于根據用戶價值需求與環境趨勢，不斷尋找新的商業定位。(微信號：zhuzhiming612)
巨變與競爭仿佛成為這個時代，最常被提及的詞匯。巨變的背后需要不斷的創新，競爭的背后需要創造新的生存機會。唯有這樣，才不被巨變與競爭的商業駭浪所吞嗤。而解決這 一問題的關鍵點在于，面對用戶價值需求變化，面對時勢環境變遷，企業需要的是不斷尋找新的定位，避免不知道舍棄什么而遭遇滅頂之災。
同樣是ibm的案例，就是在不斷尋找新的定位，不斷舍棄既有業務，才有今天的不滅結果(大型計算機、商用兼容機、個人PC機、信息技術解決方案專家、智慧地球等)。
蘋果從iPod到iPhone，一直都是通過新的商業定位而成就企業持續發展，而非僅僅是技術創新與迭代。
小米在傳統手機競爭如此慘烈的現狀下，重新定位手機產品為互聯網產品，依靠粉絲經濟，短短4年創出一個千億級企業。
馬佳佳重新定位情趣產品的性質，把自己推上風口浪尖;
腦白金把保健品定位成送禮產品，一度創造營銷傳奇;
白酒行業有一個宣酒，雖然屬于區域品牌，但幾次定位讓自己得以快速發展并逐漸擺脫了地方產品的束縛，首先定位地方特產在宣城做大，其次定位江南美酒做大江南，再次定位小窖釀造走出江南，決戰江北，讓自己無論是在品牌、市場、規模等方面都得到了快速的成長。
綜上所述，對于一個經營者來說一定要清晰，競爭目的是遠離競爭，競爭的本質在于選擇不做什么(即舍棄)，競爭的特性在于依靠不對稱創造新空間，競爭的關鍵點在于尋找到新的定位。
