改革開放四十年來，隨著經濟大環境的周期變化，白酒行業從大流通時代的廣告為王，到快速發展期的渠道決勝，再到消費爆發的團購攻關，在不同時代呈現著不同的發展路徑和消費表現。近兩年，隨著消費升級和經濟結構的調整，白酒行業已然進入了一個新的發展時期。

那么，新時代白酒行業增長的核心驅動力是什么?傳統商業模式在新時期能否繼續發揮作用?適應時代發展的商業創新方向又在哪里?

1、困局就是變局

對于白酒行業來說，每輪周期尾端都是創新，并且進行彎道超車的較好時機，困局就是變局。每當市場出現一種新型渠道/終端，都是白酒企業脫穎而出，引發模式創新、行業革命的機遇。

2007年剛開始做白酒咨詢的時候，我發現洋河的品牌、渠道在江蘇市場十分強勢，其他的品牌在規模上根本無法超越洋河，但可以從品牌的形象和結構上入手，以結構超越，當時我們提出企業一定要去做錯位，搶奪定價權，打造超級產品，注重消費者培育。

回顧過去十幾年來看，白酒行業的周期性發展也驗證了這一理論，對于白酒企業來說，直接作用于消費者才是未來最具有前瞻性、最有效的商業路徑。從2004年超高端國窖、水井坊誕生，2006年洋河藍色經典誕生，價格升級、渠道創新，到2009年旺盛、繁榮的白酒行業開始進入省酒雙品牌元年，產品結構大升級。從2012年由于三公限制、八項規定等等，整體白酒行業由增量擴容轉換成存量博弈，許多酒企開始進入迷茫期，到2015年到2018年的時候，受宏觀經濟的影響，白酒行業進入消費升級的新周期。預期2019年又是發生波動變化的一年。

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從產業上可以明顯看出，白酒行業基本上是3年一個小周期，6年一個大周期。而每一輪周期當中，渠道方式都發生了深刻的變化，從過去的大流通、終端前移做銷量，到今天酒廠以精準消費者培育活動，強化體驗，轉化銷售達成，離消費者的距離越來越近。

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從市場上來看，2016年之后，白酒行業在經歷了再一次的低潮期后，逐漸呈上升復蘇趨勢。中國白酒已從投資主導轉變為消費主導，消費已成為引發白酒行業在新時期增長的主導因素和重要支柱。

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新時期，隨著消費者自主選擇意識增強，多元化、個性化的消費需求，對獨特性、價值性的服務渴求，以及在便利性消費的時代趨同下要求更方便快捷的消費體驗，以消費者為原點的商業思維，即消費者主權時代應勢而來。而傳統的商業模式認為渠道/終端是市場競爭的參與者，是市場決勝的主要因素，企業以支持、推動、聯合渠道作用的方式來獲得目標消費群體的忠誠。這使得消費者與B端渠道/終端的矛盾日益突顯，

所以，我們必須將供給思維轉為需求思維，將賣方導向轉為買方導向，必須將“渠道+消費者”兩頭重的模式全面轉向“以消費者為核心驅動”的直營業務，打破傳統認知，打造以消費者為中心的商業變革。

2、跨界：“飛輪效應”的商業變革啟示

在新時期白酒企業如何實現“質的變化”，唯一途徑依舊是創新，不僅僅是模式的創新，更是認知的突破，要求更加注重體驗、服務、效率、便利。

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而所有的模式創新都離不開互聯網行業提供的思想迭代，每當說起亞馬遜的發展，“飛輪效應”都是一個必定被談及的話題，這一概念在諸多科技巨頭的發展中都起到了至關重要的作用。

亞馬遜總共有三塊業務，第一個是會員業務，在銷售當中占據將近幾百億的體量，第二個業務是第三方入駐，第三個業務是AWS業務，因為有足夠多的會員，所以吸引了更多的第三方入駐，因為有第三方入駐，所以提供的綜合性的AWS的云服務就比較多。這個過程當中三個業務形成了相互咬合的狀態，一個齒輪的狀態，這也為白酒行業提供了一個新的思考，酒廠過去做的業務是從F到B端的，所有的鏈條全部是通過B端去傳遞的，如果說酒企也能構建一個圍繞C端的會員業務，圍繞工廠的F端業務，以及B端業務，形成齒輪狀態，就會產生不一樣的局面。

3、一鍵到C

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在新時代，渠道的作用越來越弱，消費者自身價值越來越強，白酒企業直接作于消費者才是未來最具有前瞻性、最有效的商業路徑。首先，明確決定市場規模和容量的三要素：購買者(消費者)、購買力、購買欲望。其次，深度探索“企業—渠道—消費者”之間更有效的聯動模式。有2種未來C端方式轉變思路：

C端獲取的方式轉變：

客戶對象獲取方面，由傳統的公關團購變為創新的C端直營，抓住有平臺、召集能力的組織客戶以及有分銷、影響能力的團購合伙;

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客戶挖掘方面，C端直營的目標客戶：①具有能召集、影響或決定部分群體/組織觀念的關鍵組織;②由這些組織“中間人”介紹的、關聯的、影響的二次單位或服務對象;③組織中的決策者、領導者，以及再次輻射到的其他個人及關聯渠道/終端客戶。

C端服務的方式轉變：

客戶攻關方面，以品質、服務定制、獨特IP為突破口，打動客戶。

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服務管理方面，區別于傳統的渠道管理進行客戶分級，建立專項業務管理。

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業務拓展方面，除核心的白酒相關業務外，進行休閑業務如廠區周邊度假、交流及衍生業務如廠區原料(水、糧)售賣、紀念品發放、健康和出行服務等。

那么究竟如何具體將這種“飛輪效應”應用在白酒企業發展中呢?我們過去做了個小小的嘗試。

在激烈的高端酒市場競爭中，如果用傳統的方式新品很難獲取市場份額，為此我們思考能不能做一款專門針對C端的產品。三年左右的時間，整個產品通過工廠自營封閉在C端的消費者組織當中去做，實現了9000萬左右的銷售額。這里面值得一提的是，因為這個企業有聯想的基因，過去的銷售存儲了大量的機構客戶，我們通過拉升產品結構、產品定制、消費者培育把機構的客戶變成核心消費者。

此外，一鍵到C體系，解決了區域性中小酒企的異地擴張問題。對于大量的區域型的酒廠來講，在渠道競爭成本日益提高的今天，企業擴張需要有更創新的產品，更創新的鏈接的工具和軟件，通過封閉在C端，延長產品的生命周期，為消費者提供更加深度的服務，搶占消費者心智!

在行業發展新周期的下，只有以市場為平臺，酒企、終端、消費者為齒輪，一鍵到C體系為動力，才是各酒企突圍之道，才能推動中國酒業更高效的良性運轉。