由于白酒營銷戰術高度同質化，營銷戰略的精確定位已經成為區域型白酒企業競爭的根本性出路，戰略精準、戰術雷同也能在競爭中取得相對競爭優勢和成功。
究竟什么是戰略?簡單地說，戰略就是定位，戰略就是方向。
一、戰略定位是決定企業發展的根本問題
許多區域地方型白酒企業發展緩慢，主要癥結出在戰略定位層面上。
這些企業并非沒有戰略，而是因為戰略騎墻，缺失匹配自身發展現狀與市場競爭機會的獨特戰略，多采取復制或者跟隨成功者的戰略路徑，造成企業發展艱難和戰術運用無效。
成功的企業多是依靠獨特戰略定位制勝的，因為它們在各個環節、各個方面、各個階段表現得有章有法，許多專家也無法評判它們究竟是戰略把握的成功，還是戰術運用的成功。
二、戰略定位絕對不能脫離企業現狀的配稱性
商業史學家錢德勒在《戰略與結構》一書中，對戰略是這樣定義的：“戰略可以定義為確立企業的發展目標并為實現目標而采取必需的行動序列和資源配置。”思想精髓主要為發展目標、行動策略、資源配稱。
企業一定要有發展目標，實現這個目標，必須要有相稱的行動策略與資源配置，才能確保企業有目標、有章法、有節奏地去發展、去突破。否則，一切都是空談。
企業戰略能否合理定位，關鍵在于企業的現實資源配置是否合理。資源配稱不同，戰略目標和行為方式在各個階段也不同。
空洞不符合企業現狀的營銷戰略，只會讓企業多走彎路，或者加速企業陷入被動局面。
沒有把握住企業現狀，我被深深撞了一下腰
2010年，我們為一家縣級酒廠做咨詢服務(一家私營企業老板，收購了當地倒閉了10多年的老酒廠)。
做酒的人都知道做中高端白酒利潤大，卻不知道一個新品牌的中高端白酒若沒有政府支持，若沒有前置性資源投入培育市場、培育消費者，在眾多強勢品牌盤踞的市場，想殺開一條血路是相當難的。
這位老板只看到做中高端白酒能夠帶來的利潤，卻沒有考慮企業現狀與自身的優劣勢，以及市場上中高端白酒的競爭程度，依然要開發中高端產品，甚至對我們撒謊：“政府對這個酒廠的支持力度非常大，我有的是錢進行前置性資源投入和市場教育。”當時，我們也輕信了這位老板的話，將產品開發的重心偏移到中高端產品上。
產品出來了，需要召開新產品上市發布會，結果，并沒有邀請政府機構的重要人物，新產品上市發布會無形之中就夭折了。
為什么總是提到政府支持呢?因為在2013年以前，中高端白酒操作有一個規律，就是核心意見消費領袖喝這個品牌的酒，就能帶動大眾消費群體喝這個品牌的酒。其中，意見消費領袖就是政務、商務人士，政務主導商務，商務帶動大眾。得不到政府支持，說明非富即貴的人士在短時間內不會喝這個品牌的酒水，就要從酒店終端、煙酒店終端、品鑒會等方面進行攔截和公關教育消費者，需要很大的前置性資源投入和不間斷的推廣活動，才會讓品牌殺出一條血路。
這時，我們才從老板口中得知，他并沒多少費用投入酒店操作和核心消費者公關活動，更無法打造相配稱的組織結構，甚至產品出來后必須快速賣出去，才能為員工發工資。
顯然，企業資源不配稱，造成戰略方向定位錯誤。我們必須及時調整戰略方向，讓企業活著，這才是最重要的�，F有中高端產品，招聘大量兼職團購人員，讓兼職團購人員借助自己的人脈資源，依托高額提成，把產品銷售出去，為企業快速回籠資金。
同時，對中低端產品采取大區域分散模式，加快招商速度，外圍市場機會性招商匯量增長，為企業造血;本土市場小區域集中操作，采取鄉鎮市場分銷商精耕細作模式，依靠經銷商渠道網絡運作市場，企業派出協銷人員進行指導、協助銷售。
對中低端產品來說，這是打通渠道之門的鑰匙，而且打造品牌相對容易。典型渠道型產品，只要客戶利潤高于競品、消費者促銷活動多，就很容易讓消費者接受，渠道主推積極性就會提升，短時間內就能打造出品牌的知名度和影響力。
因此，對小企業來說，最重要的戰略就是憑借企業現有資源、現有優勢，找到快速發展的路徑。
三、戰略定位更不能脫離競爭環境與趨勢
任何營銷戰略必須服務于市場，必須結合市場競爭環境，找到適合企業快速發展的機會點。否則，它只是用來高談闊論而非具有可操作性的營銷戰略。因為不結合市場競爭，就不能發現市場機會點，一旦導入市場，必定夭折或者很難執行。
金裕皖酒成功，離不開準確的競爭戰略定位
眾所周知，徽酒品牌眾多、競爭激烈、戰術雷同，它是盤中盤模式最早的應用者。在競爭慘烈的徽酒陣營中，一個毫無歷史、毫無品牌基因的新生品牌——金裕皖酒，靠什么脫穎而出?
一家新企業、一個新品牌必須要思考的問題，就是如何避開強勢品牌的打壓，找到能被消費者快速認可的市場機會點，這才是發展的戰略舉措。
金裕皖酒的掌舵人段兆法先生帶領團隊，仔細研究市場，確定了一個適合現狀的競爭戰略定位——做大企業不愿意做，小企業做不了的中低端產品(10~30元的價格帶)。因為在這個價格帶里，徽酒品牌沒有強勢品牌，外來品牌當時還沒有深入安徽市場，這是一個很好的價格空檔與市場機會點。
