問一個很簡單但很重要的營銷問題：企業是怎么賺錢的?
經常會有很多企業負責人問我們：做了很多營銷活動，營銷效果還不錯，但為什么企業還是不賺錢呢?
這是我們在給企業和品牌做營銷咨詢和策劃時，經常會碰到的一個問題。
比如2018年底，我服務的一個做自助餐的項目，在我們給他們做咨詢策劃之前，發現他們已經做了很多大大小小的營銷活動了，比如什么贈送禮品、女性優惠日、會員日、降價等各種活動，活動也吸引了不少人，但是還是沒有盈利，每月在不斷虧損。
看到這里，你可能會說，因為企業的營銷活動與戰略方向不一致、企業定位有問題等原因。這些都是常見的原因，但和很多企業或企業負責人接觸過后，我覺得這并不是根本的原因。因為很多定位、產品、團隊等都不錯的企業，也依然有不盈利的。
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一家企業或品牌的持續盈利成功，是有多個因素決定和影響的結果，而不是簡單某個想法或模式就可以做起來。
所以，我們發現了很基礎且很重要的問題，很多做企業的人并沒有搞明白，甚至我們一些做營銷的人也是(當然我之前也是一樣)——不明白企業是怎么賺錢的。
也就是說，很多人只是為了營銷活動而活動，為了產品而產品，沒有想明白基礎的盈利邏輯。因為只有你明白企業的基礎盈利邏輯，你才可以知道企業不盈利的問題是什么，這時的營銷活動和管理應該重點放在哪里，才能真正讓企業實現盈利增長。
因為很多人做營銷，過于關注外部因素，而沒有去關注企業內部賺錢邏輯，就會經常做出看似引流、宣傳很不錯，但老板一算賬，盈利卻依然沒怎么增長。
(這里拋開不同戰略規劃的品牌例子，比如瑞幸咖啡的盈利模式和大部分企業不一樣，所以即使暫時財務上沒有盈利也無所謂。因為大部分企業是沒有這樣的資源和能力走類似瑞幸咖啡的模式，所以這里先不細談。)
看到這里，可能有人就說了，企業不就是通過出售產品來賺差價盈利嘛!還有人會說，通過平臺流量變現(廣告、電商等)，然后不斷做增長，賺加盟費等模式實現盈利……
這些說法都沒有錯，賣產品賺差價(如，小商販、代理等)、打造品牌賺溢價(如，可口可樂)、搭建平臺實現多元化盈利(如阿里、騰訊等)等，都是我們常見的模式，還有科特勒的STP和4P等等營銷策略。但是當我們發現不論怎么做活動和調整策略都不能讓企業實現盈利時，我們應該回歸到企業最初的賺錢邏輯去思考問題和尋找解決方案。
那么，企業賺錢的基礎邏輯到底是什么呢?
今天我就用三個基礎的財務公式，去讓你重新理解企業內部的賺錢邏輯，從而讓我們選擇有效的營銷策略去幫助實現企業盈利增長：
銷售額(收入)=流量*轉化率*客單價(用戶價值)
利潤=收入—成本
凈資產收益率=利潤率*資產周轉率
做營銷的人員們，我們應該要明白，我們給企業做營銷策劃的目的是什么?應該不是讓營銷方案看起來很有創意卻沒什么用吧?
營銷最終的目的還是讓企業實現盈利增長。不管你是賣產品還是做品牌還是搭建平臺，還是品牌定位或各種策略或創造價值、傳遞價值等，最終都要實現企業的盈利增長。只不過品牌或平臺需要前期的投入建設，后期才能通過品牌或平臺價值促進產品銷售或其他收入，最終實現企業盈利。
這過程里面的理論很多，我就簡化了很多因素，這次讓我們回到企業最根本的目的去看我們的營銷和管理——我們想要實現企業盈利，就要去了解企業內部的盈利基礎邏輯，然后拆解出來，通過各種營銷策略和運營團隊、資源整合等實現最終的盈利增長。
通過這三個公式，我們想要實現企業的最終盈利(增加利潤或資產收益率)，有以下五個基礎方向：
1. 提高用戶量
2. 客單價(用戶價值)
3. 成本管理
4. 增加資產的周轉率
5. 尋找“增長杠桿”
考慮清楚以上五個企業內部的盈利邏輯后，再去結合外部的各種戰略、營銷運營、資源配合等，也許你會更明白為什么很多營銷活動看起來很“成功”，最后卻依然不能給企業帶來什么盈利增長。
比如一家餐飲項目，雖然這家餐飲過去一直做了各種營銷活動，但是他們只是停留在“提高用戶量”的層面里設計營銷活動，在用戶價值(如用戶的客單價和留存)和成本控制上卻始終沒有做過任何改進。
這樣的營銷策略就導致了雖然通過降價等促銷方式帶來了一定用戶量，但是成本沒有控制好，用戶的復購(用戶價值)沒有做好——導致利潤上不來(利潤=收入-成本)。
那么每次的營銷活動其實就是在慢性自殺——因為線下餐飲門店大部分做的是附近3公里內的商圈生意，用戶流量是有邊界的，如果一直提高不了用戶價值而企業本身的成本又優化不了，很容易走向虧損的狀況。
所以，我們后來給這家店的營銷策略是通過產品的價值感優化、餐廳的重新定位和服務體系的提升方面來提高用戶價值，再通過優化供應鏈和人效等方面來降低成本，最后才是進一步的流量導入方案來實現盈利。
但上面五個方面還是需要展開簡單講一下，讓你在實際運用中更容易理解。
提高用戶量
提高用戶量，這個是讓企業實現增長最常見的方式，也是我們很多人的營銷活動中的目標。比如常見的有通過投廣告、降價促銷、借勢營銷等方式實現用戶量的增加。
用戶量是任何一種盈利模式都需要的基礎。不管是做品牌還是走平臺模式，最終都需要有人消費你的產品服務，從而實現單一或多元化的營收。
而這里講的“用戶量”，在上面提的第一公式中，是“流量*轉化率”的結果，也就是有效的流量。比如你門店的自然流量是1000，轉化率為40%，那么你的用戶量為400。
如何提高用戶量，也就是如何引流的問題，網上很多文章說了很多。根據公式的變量，這里我從兩個方面說說兩個方向的建議：
01、提高流量
流量就分為花錢和不花錢的。
花錢的就不用多說了，就是花錢買流量，主要是找到適合自己的推廣策略和渠道。
不花錢，重點就是我們的自然流量和現有流量。
比如線下門店就是路過你店門口的路人，電商店就是搜索時看到你的店的用戶流量。線下就是需要在門頭設計、店名和廣告標語上做優化，增大轉化率。線下電商更多是關鍵詞、展示界面等方面優化。
現有流量就是我們要利用好已有的用戶去幫我們做二次傳播了。這個就需要設計用戶的轉發激勵機制和產品的自傳播方面的優化。
02、提高轉化率
提高流量的轉化率，對最終的收入也是關鍵性的影響因素。
這里需要強調一點是：有些人本末倒置，一上來就做流量增長，最后經常是引流到店很轟烈，卻是曇花一現，留不住用戶。如果內部沒有優化，轉化環節做不好，不管你是花錢還是自然的流量，你都是一種浪費流量的行為。
所以，引流之前，要做好轉化留存。
客單價(用戶價值)
看到客單價，很多人會有誤區，以為高價就是好，低價不好——其實，價格經常也會影響你的用戶量。
產品價格或提高的服務價格到底是比同行更高價還是更低價，這個和你的整個體系、以及外部的市場環境有關。
但是如果你所在的市場，你的低價讓你無法存活，那么你在提升價格之前就要考慮用戶的價值感受。因為用戶可能不了解你的成本，你低價無法存活，這些用戶并不關心。用戶只關心這個價格和帶給用戶的價值是否值得。
比如同樣是一瓶水，康師傅賣1塊，依云可以賣10元以上，這就是品牌的溢價作用。同樣一杯可樂，便利店3元，西餐廳就30元以上，這就是場景的襯托作用。
所以，我們要明白價格和用戶量的關系，以及價格背后的用戶價值感受，而不是只根據成本來定價。
這里再多說一下用戶的價值感受。
很多傳統做企業的人，經常會認為成本和價格是直接掛鉤的。比如一瓶水的總成本假設是5塊錢，那么賣6塊錢就覺得很合理——但用戶并不買單。用戶不關心你的成本，只關心自己的感受。所以，我們想要讓價格和價值相匹配，就要重視用戶的價值感受。
比如我們在給企業的產品提價同時，會在產品的品牌定位、包裝設計、售賣渠道等方面去優化，這樣才能讓用戶感知到產品的價值，愿意為高價買單。
成本管理
這個是大部分做營銷不會考慮到的層面，這也是很多營銷策略看上去很“成功”，卻依然給不了企業實現盈利增長的重要原因。
很多人以為提高銷量，企業就能增長盈利了。但如果你的成本沒有管理好，那么在相同定位和資源情況下的競爭市場，別人就會盈利，而你虧損。尤其是在完全競爭行業中。
比如餐飲業，你如果比其他競爭對手更能實現更低成本時，還保持一樣的價格與產品價值，你就會更有優勢——有盈利的空間，有更多流動資產實現更高的周轉率(下面會講到)，從而就更有資本去做更多的增長或其他方面的改進。
那么，企業的成本涵蓋哪些方面呢?
為了便于理解，筆者從成本的形態分類，說說成本的固定成本和變動成本。這兩個概念相信很多做企業的應該明白。
固定成本就是不會隨著銷售數量的增加而變化的固定開銷。比如實體店的房租、設備投資的攤銷和每月的人力基礎工資等開銷，不管你這個月有沒有賣出東西，這些成本都已經產生。變動成本就是你賣出一件產品才產生的成本。比如你銷售一杯奶茶的原料、杯子等成本。
既然固定成本不可變，那我們就要在可變的變動成本上入手，去優化我們的變動成本。所以成本管理，最主要的是管理我們的變動成本。
這個時候，你就要根據自己的產業鏈、管理成本等方面去優化自己的成本結構，做到能省就省，不能省絕對不要省。這樣就可以把資金最大化地利用。(這個需要營銷人和企業負責人一起高度配合才能做好。)
比如餐飲店的人工成本、菜品的損耗率、供應鏈的優化等方式來降低餐廳的變動成本。
比如海底撈，由于連鎖店很多和品牌效應，在供應鏈和商場進駐就有成本優勢了。而在人工工資和培訓上，海底撈卻占了36%(高于絕大部分的餐飲店)，這是因為海底撈想突出的價值是服務，所以這方面就不能省。也正是這樣，很多人學不了海底撈。
再比如一個叫ZARA的著名服裝品牌，選址在頂級的商城里，在名貴品牌店旁邊開店，但是價格卻比名貴品牌店便宜好幾倍，而且款式還是最新最潮的——受到很多人熱購。ZARA選擇這種戰略方向，能夠做到這樣的高性價比，又要保證盈利，那么成本的管理就非常關鍵。
比如ZARA很少打廣告，也不請明星代言(要知道，很多名貴服裝品牌都會請明星代言)，把這些方面省下來的錢投到設計師(保證在最快時間設計出不同款式)、物流管理(保證最快送到店里)等方面上。
所以，如果你也想走ZARA品牌的路線，首先保證你的成本管理結構要一樣。不過，也沒有人能夠隨便模仿某個成功的品牌，因為背后還有整個產業鏈和體系的壁壘。
總之，做營銷不能只顧著流量，還要管理自己的成本。而成本的優化往往來自以用戶價值感受為導向，而不是“我以為很值”。就像我們碰到很多企業老板，覺得一個產品的材質好，用戶也會覺得好——實質上，用戶并不會像企業老板一樣關注產品成本，用戶只關注自己的感受。
增加資產的周轉率
這個部分，營銷人基本是很少考慮的，但對于一個企業實現更快的增長來說很重要。
比如有兩個人都很有錢，不知做什么好。A有30萬，B有300萬，A投了一個專做烤雞排的十幾平方小店，B就投了一個一千多平方的中菜館。拋開選品和管理等因素，表面上看，B似乎更有優勢，應該會更賺錢。
但在實際中，往往A更賺錢，也就是A的凈資產收益率會更高。
為什么?
因為A的資產周轉率更高。大家想想復利公式就可以知道了，如果A的利潤率更高，最終的收益會隨著時間越長，會更有優勢。
比如還有一些做終端的品牌，如國美電器，很多時候都是先拿貨，賣出去再給供應商的款項。這樣就讓國美的資產周轉率得到更高的提升。比如拿這些錢去開更多的分店或做宣傳——即使利潤率不高，通過高的資產周轉率，也可以提高最終的收益率。
資產周轉率這背后還存在還多的商業模式，感興趣的讀者可以去網上再看一下。比如很多汽車店會涉及金融的業務，也是提高資產的周轉率，從而實現更高的收益率。
當然，不是鼓勵大家投小店而不投大店或做金融生意，而是說明選擇資產周轉率更高的盈利模式，長期來看，你賺回的錢會更多(提高凈資產收益率)。但市場上能做到這一步的企業不多，但明白這些也好。
尋找“增長杠桿”
這部分相當于以上四個方向的升華部分。
最先提出增長杠桿的是《增長黑客》一書所說的，找到一個“啊哈”時刻，然后放大。這個“啊哈”時刻就是最讓用戶驚喜、愛不釋手的特征點，也是與其他競爭品不同的點或還沒發現的點。
對于企業來說，同樣可以在以上講的幾個方面里尋找這個增長點，然后以杠桿式的放大。
比如你發現自己的轉化率比其他同行高，那么可以用我之前講過的“假設--測試--優化”方式去尋找具體的點，然后放大。
比如有些餐館發現客人特別喜歡酸菜魚這道菜，反饋很好。然后拿出來主推成爆品，后來驗證發現真的因為這道菜而吸引更多用戶，最后專門拿這道菜出來做單品加盟品牌。
總之，找到你企業的“啊哈”時刻的增長點，然后放大——這也是企業實現更快增長的方向。
總結
不管這個過程你有沒有認真看完，你記住這句話就行：如果你發現自己不論做多少營銷活動或產業鏈或戰略調整都不能實現企業的盈利，那么，回到企業的底層盈利邏輯去看看，是哪個方向出了問題。最基礎的有以下五個方向：
1.提高用戶量
2.客單價(用戶價值)
3.成本管理
4.增加資產的周轉率
5.尋找“增長杠桿”
