人員管理

“這些老員工啊，都是一塊過來幫我打天下的，現在反而成了我的事業發展的阻礙!”張偉嘆了一口氣，看來，確實這件事情讓他左右為難。說也不好，不說又不好，炒了不行，不炒又老出問題。他們工資也不多要，事情也不多做，但新員工的功他們總說有他們的一半功勞。

應該說，張偉確實不好處理這個問題。那怎么辦呢?

我們建議他使用的一個方法就是，你拉不下面子對他們進行管理，那就讓“第三者”來管!用看板，用圖表，用系統來管理。他買了兩塊白板，一塊填數字，一塊做圖表。每天早上開會時，他也不說誰做得好，誰做得不好，只讓大家輪流上臺來念這些敏感的數字，讓大家看看銷售情況的變化，在圖表上，如果誰今天銷售不好，那就得劃粗紅線，這其實就是警告!會議的后半部分就主要由大家自己來說說該如何改進。這樣，從原來的月度考核、主觀及模糊考核、領導考核變成了每天考核、客觀考核、自我考核及激勵。相信不用過多久，那些因為業績不好而每天都要上臺對全公司員工作出解釋的老業務員，將會漸漸地被這種方式“折磨”得再也抬不起頭來，只好乖乖地去干好自己的工作了!

雖然這樣公平，但還是有極個別老員工仗著張偉不能把他怎么著，而消極怠工，仗著有點老業務關系“吃老本”。這個時候，我們又幫張偉出了一招，那就是：將這些極個別人收編到團隊中，發揮他的優勢，剔除他的只顧個人不顧集體的惡習，優化組合成立項目小組!將這些老員工列為項目小組的組長，帶領下屬承包某一區域的銷量。這樣，將他們推上了領導的位置，做得好，大家當然擁護，他也能拿到更多的獎金，不可能不賣力帶大家一起干，做不好，他的臉上也掛不住，也就不會在新員工面前再那么囂張和自大。

最后，還有一招，那就是，這些老員工都是在傳統模式下幫張偉打天下的，對超市運作也不太懂，于是，張偉將他們按部門分開，老員工做批發，新員工全部上超市和餐飲。

當然，作為一個小個體業主，張偉希望隊伍穩定，他畢竟不能像一些企業一樣能廣泛地到社會上招人，缺了一個骨干業務，頂替的人很難一時找到。但是作為這些業務人員，他們的素質并不是很高，他們更希望穩定，更希望有像張偉一樣的小老板來照顧他們，讓他們有賺錢養家糊口的一份工作�？紤]到這一點，我們又建議張偉給一些成績突出的員工購買一份商業健康保險，激勵他們，同時也促進他們更加安心努力的工作。

庫存管理

張偉是一個正在自學念法律大專的肯學肯干的小伙子，也一直想買一臺電腦作為學習的工具，同時也想上網學點東西、了解更多的信息。這次，我們幫助他實現了這個心愿，讓他下定決心將電腦買了下來，并通過安裝一些軟件，將電腦發揮出了更大的效能，于是，最適合他這種小型經銷企業的“管家婆”之類的管理軟件裝上了。

每天白天，文員只要將每筆交易內容敲進電腦，每天晚上，張偉就可看到當天的進銷存全部情況，及時就能發現庫存量的問題，通過對一段時間的交易情況了解分析，張偉就能清楚知道最近的產品銷售動態以及必須要進行的庫存調節。他原來那些幾年前進貨，到現在由于疏忽還沒處理掉的一些過期產品，一算，竟然有近兩千元錢，差不多一臺電腦的價錢了!通過電腦系統管理，他不但能隨時了解到庫存產品的生產日期，能對產品進行生產日期“先進先出”的管理，否則不予也庫，也能設立產品銷售“警戒線”，某些產品如果近期內不加強銷售，就有可能變成過期品，這樣就可以讓業務員加強某一產品的銷售;還有一項重要的發現，那就是張偉基本找到了各個廠家進行促銷活動的規律，再也不用只要一有產品促銷活動，就用盡所有的資金進行產品吸納，而只需進行適量進貨，促銷類產品可用盡政策，而別的沒促銷政策的產品也可有足夠資金進貨了!

經銷渠道劃分

張偉現在做批發流通可謂是熟門熟路;在超市渠道的開拓上，經過這幾年的努力，也有了一些起色;后來了解到餐飲渠道的經營毛利較高，他又招聘了幾個業務員做餐飲店的產品銷售，現在還只是屬于起步狀態。由于企業較小，不敢投入太大，他又沒敢請有職業經理人來幫他管理這一攤子業務。可是，這幾個渠道讓他都來管，批發商還好點，都是老關系，也有老業務在掌控，但超市他不敢讓業務員染指，業務員還沒有這個談判能力，而餐飲店的夜間消費習慣，讓他心力交瘁，還老出問題，貨款不能及時收，有的店還老擔心拖著欠款就跑了!所以，他意識到這種多渠道經營如果還是以前那種混亂的狀態的話，那會很危險。于是，對多渠道經營進行規劃，讓他專攻一兩個渠道成了當務之急。

我們建議，他將批發業務脫離，由三個老業務員擔綱承包。因為這確實不需要他再投入精力進行管理，只需要監控好就行。這幾個老業務員也因為對這些業務都有底，一邊打工一邊又能承包做“老板”，因而有了很大的積極性。啤酒、飲料類產品進行一元錢一箱的費用承包，白酒、紅酒在保證月銷售額的前提下每箱提成十元和五元，價格按照公司制定的價格賣，不得私自提價和降價，否則罰款五百至一千不等甚至開除;送貨車每天從公司附近的加油站加油，不得在其它加油站加油，除非事先申報……通過這些約束和激勵，張偉就可大膽地將業務分流，從而省心省力，還能取得不錯的收益。

對于超市渠道，我們還是建議他聘請一些外資企業的專業業務人員來操作，一則這些大企業的業務員與采購關系相當好，他們可以省下不少的費用如進店費、店慶費用、陳列費用等等，還能搶占好的位置，讓產品有更大的陳列面積和更好的展示效果。二則，他們有專業談判和業務經驗，不會因為不了解超市的一些合同條款和要求如配送要求、調換產品要求等而吃一些啞巴虧，同時由于他們對超市促銷活動有更深的認識而能適應性地進行超市的促銷活動，便于更好地提高超市渠道銷售業績。

有了對批發渠道和超市渠道的妥善安排，然后，他就可以放心地專攻餐飲店銷售了!我們建議他將餐飲店按銷售能力進行分級，設立A、B、C等等級，建立客戶資料卡，首先將重新確立的銷售產品線進行整合，力圖建立全面的餐桌經濟，不但縮減了費用，還方便了餐飲店一次性采購，同時還使其他想搶占餐飲店銷售的經銷商無空子可鉆。另外，通過設立專營店(不經營別的同檔次品牌產品)協議，擠壓別的品牌產品;通過進行餐桌陳列加大消費者的印象;通過集點集卡使店主獲得更多的獎品;通過瓶蓋回收促進服務員推銷……

通過這幾方面的調整，張偉終于松了一口氣，短短兩個月的改進，業績就有了一些明顯的增長，而最主要的，我們認為張偉真正掌握了自己以后幾年的發展方向，管理水平也將得到很大的提高。所有這些，不但解決了眼前的業務、管理和人才問題，還遠遠地將那些正一籌莫展的其它同類型經銷商甩在后面，從而真正建立起了自己的競爭優勢，獲得了持久的競爭力。