如何做好超級產品的“超級管理”，要求企業在運作產品時要進行動態市場監測，了解產品市場運作實際情況，在產品進入成熟期之后，要適當采用“非飽和性”營銷，不要“能賣的產品死賣，最后賣死”。要掌握好產品的迭代升級管理，尤其在產品進入旺銷階段后，應做好產品精進工作(包裝升級、酒體升級)，創新消費體驗，因為消費會“審美疲勞”和黏性也會伴隨市場發展多元化而下降。同時，旺銷產品的通病是價格透明、單位毛利低，針對渠道終端的積極性下降問題，企業在產品進入成熟期之后就應籌備“渠道價差優化”工作，維持渠道利潤。
品牌建設第三，“超級產品”導向產品系統化優勢強化與重塑工作之后，區域性酒廠還要強化“口碑與美譽”導向品牌建設工作。品牌與產品結構聯動式成長的雙核能量驅動區域強勢品牌白酒持續成長。區域品牌在品牌建設過程中，無法做到如一、二線品牌的“大事件、大公關、大傳播、高升空”，即使嘗試去做也會面臨投入產出比問題。但區域品牌要圍繞區域市場，立足主推產品利用系統執行力和落地性，持續開展消費者培育、公關與粘度建設，提升品牌美譽度。公關事件層面，要強化公益與口碑傳播，以宣酒為例，在精耕宣城根據地市場時，就以“四大工程”(助學工程、敬老工程、助殘工程、春蕾工程)為立足點堅持接近10年塑造區域市場品牌美譽度。區域消費者為什么要選擇區域性本土品牌，產品品質是一方面，更為重要的相對于一二線品牌，區域品牌能夠走得和他們更近，品牌的形象更加直觀，品牌的活動更加深入人心形成口碑。
終端維護
第四，區域品牌要繼續強化市場精細化運作系統性，不斷強化渠道與終端的掌控力度，強化渠道客情，不斷開展以“消費者為核心”的終端攔截、培育和消費推廣工作。相對于一二線品牌，區域品牌的核心優勢在于地面執行能力，在于市場精耕的效率，更容易彎腰做銷量。因此，伴隨著渠道碎片化趨勢，對于渠道及終端的梳理、分類要更加精細。產品的鋪市率如何?終端氛圍的營造如何?是不是能夠與市場領袖產品地位相匹配?還有哪些需要精進的工作要做?
從終端表現上，必須壓倒競品!
重點圍繞實現“廠商一體化”，深度捆綁優質經銷商，優化經銷商網絡，構建合理完善的經銷網絡系統。通過對業務人員工作技能的提升和工作流程的標準化導入，提升業務工作效率和標準化程度，加強對渠道終端的掌控。營銷地面工作，核心在于執行力，如何實現?
基礎工作重復化，重復工作標準化，標準工作考核化。拓點擴面，精耕細作同時，更為重要的是渠道與終端客情建設。終端要搶，客情也要強。除強化終端拜訪、溝通之外，區域品牌更應該定期舉辦各種活動，增強廠商粘性，或如座談會、聯誼會、終端慶功會、旅游活動、酒廠參觀活動、學習講座、訂貨會、新品發布會等等，聯絡感情，增強渠道與終端信心。
筆者在終端走訪溝通中，時常聽到終端夸贊洋河、郎酒、古井廠家，訂貨量并不大，卻邀請他們去酒廠參觀，喝的是夢之藍，住的是星級賓館，服務做得很體貼。反觀，我們的很多區域酒廠在這方面始終做得不到位，認為廠區沒什么可看，經銷商終端商沒什么可交流，久而久之廠商關系、渠道客情僅僅靠渠道利潤維持，一旦利潤不夠，產品和市場就會很危險。區域酒廠更應該發揮屬地優勢，開展高頻次的廠商聯誼活動。
深化下沉
第五，一二線品牌在未來的競爭中，不僅是價位下沉、產品下沉，更重要的是渠道下沉工作。對于區域品牌而言，戰場更為聚焦，更要優先推動渠道與市場下沉工作，推進郊縣市場精耕與“縣鄉村”三級工程系統。對于大部分區域名酒而言，過去主要精力放在城區市場，試圖以城區氛圍拉動郊縣市場。新形勢下，要主動做出進一步市場下沉、組織下沉、渠道下沉、管理下沉工作。第一，優化售點網絡，擴大產品與消費者接觸機率，從而提升宣傳效果。第二，提高市場占有率。第三，優化市場結構和確保服務到位。“深度分銷”是相對于企業現有的營銷資源而言，其實質就是將市場做“透”。做深做透是節省營銷成本的表現，隔靴搔癢一年一度反而是浪費資源。
完美執行
第六，人海戰術與系統執行力。區域品牌經常以名酒不會彎腰去做地面工作，但卻沒有反觀自身企業的地面執行力如何?區域品牌應對強對抗，更要以標準化營銷提升市場運作效率，重塑團隊執行力系統。我們發現，很多區域白酒企業市場人員仍舊停留在過去的銷售思維上。做市場依舊粗放，消費推廣工作依舊不敏感、不配合。當下，營銷技戰術本身已經不重要，重要的是完美執行。
如果說，企業未來的調整，需要更強大的驅動引擎，智邦達認為是“組織變革”的力量。過去對于業務人員的考核，更多是以“回款考核”為核心。未來應建立業務管理與市場管理型并重的考核方式，將業務人員渠道精細化運作能力、終端建設任務完成情況、終端客情維護、消費者推廣工作執行納入考核體系。做市場基礎工作，需要業務團隊擁有一股韌勁，組織效率的提升，企業要有“壯士扼腕”的決心。
