這里所說經銷商管理問題，是站在廠家的層面，而不是廠家業務人員的角度。也就是說，這是需要廠家老板來思考和面對的，不能簡單認為這僅是業務員的事情。 雖說各廠家之間有很多不同，但是在面對經銷商管理問題上，共性的問題還是有不少的。諸如：
一、堅持不在自己身上找原因
共性率幾乎達到百分之百，經銷商不好管，廠家們幾乎是不約而同指責經銷商如何，如何抱怨市場環境，或是說競爭對手如何怎么樣，幾乎就沒有在自己身上找找原因的，有些時候，還是廠家銷售負責人帶頭，甚至是廠家老板帶頭，強調在外部，在別人身上找原因，堅持自己的無錯論，既然高層帶頭這么認為，那么，下面的廠家業務人員更是如此。
二、對經銷商的不夠了解
對經銷商的了解程度，看看經銷商檔案就行了，只要看看檔案的科目數量少于三十個，基本上即可判斷了解程度太淺，沒有足夠深入的了解，就沒法掌握經銷商真實情況，也就無法保證做制定的經銷商政策有針對性。針對性無法保證，那么這效果也就無法保證了。
三、堅持使用廠家的價值觀和思維模式
廠家是企業，強調發展與進步，注重戰略規劃與全局。經銷商的實質更接近于個體，喜歡短平快，守住當前收益是首要前提。這里面沒有誰對誰錯，只是存在巨大的差異，若是廠家忽視這種差異的現實存在，只顧自己的單方面角度，不考慮經銷商的價值觀和思維模式，雙方就會持續不斷出現糾紛。
四、試圖去直接改造經銷商
嚴格意義上來說，商業活動的過程，就是改造對方的過程，消費者的購物取向就是被廠家不斷改造，對于經銷商，廠家自然也想進行改造，以期早日實現“廠商價值一體化”，各類洗腦課程，樣板宣傳，現身說法，乃至安排一些經銷商當眾喊“萬歲”之類手段，于是頻頻出現，不過這么折騰幾下，若能實現對人的改造，那這廠家完全可以組織起百萬雄兵，去干一番更大的事業去了……
人是可以被改造的，但是，這是一個緩慢的過程，直接改造，甚至想通過幾場洗腦式的培訓課就能改變，幾乎是不可能的。
五、忽略真正的執行者
經銷商老板大多只是付款進貨的，經銷商的業務員才是賣貨的，廠家的種種管理手段或是商業政策，只是作用在經銷商老板身上，最多也就是解決進貨的問題，但是，這貨進回來還得要賣出去啊，賣出去的事情就集中在經銷商業務人員身上了，那么，廠家對經銷商的業務人員，有針對性的措施嗎?在渠道利益分配機制上，有考慮過經銷商的業務人員嗎?
六、利潤單一化
有很多廠家認為，我們給經銷商帶來了產品，經銷商把產品賣了就能賺錢，賣的越多，賺的就越多，甚至有廠家把自己的產品定位為賺錢機器，經銷商只要是做了廠家的產品，就拿到一個賺錢的工具，所以，經銷商只要聽廠家的話，把廠家的產品賣好就足夠了。那么除了產品之外，廠家還能給經銷商帶來其他利益形式嗎?真的是能賺錢的工具么?
七、管理手段與其他廠家同質化
也許廠家本身經銷商管理體系并沒有什么明顯的錯誤，不過眾多廠家的經銷商管理體系普遍雷同，基本上換湯不換藥，這管理體系同質化，必然就會導致管理結果同質化，而且很容易被經銷商反制和利用。
八、沒有關注到經銷商本身對需求的變化
需求決定價值，把握經銷商需求的所在，廠家才能設計好針對性的合作體系，可問題是，經銷商的需求本身是變化的，最初，經銷商需求的只是產品，后來發展到需求品牌影響力、操作模式、方案的設計，需要廠家的投入與支持。當今，移動互聯網等新工具出現，商業環境瞬息萬變，那么，作為廠家，有關注到經銷商需求的多樣化和新變化嗎?包括如何來對接這些需求嗎?
九、只是依靠業務人員個人的精力和專業能力
具體的經銷商管理工作，更多是廠家相關業務人員具體來對接和執行，部分廠家高層潛意識就認為，既然是業務人員在負責經銷商的管理工作，那么，經銷商方面出現什么問題，就應該讓業務人員自己去想辦法解決�？墒牵瑥S家業務人員的權限、個人專業能力水平和精力時間都是有限的，從個人工作能力的角度來說，很少有廠家業人員，能不依靠總部支持，一個人就能把經銷商搞定，或者說，有這樣的技術水平，估計業務員也就自己當老板了。
當前常說各類經銷商管理問題，已經不是問題，而是結果!并且，這些情況恐怕在三五年前就已經出現了，一直拖到現在，一直就沒深入研究問題根源，大多是頭疼醫頭，腳疼醫腳，能拖就拖，能蓋就蓋，難道還要等下去?若是廠家業務人員或是銷售部門負責人一直在拖，倒也罷了，作為廠家老板，你也想拖下去?
