一、 傳統酒類連鎖為什么做不大?
1盈利模式陳舊束縛盈利能力
傳統煙酒店連鎖店盈利模式陳舊的直接表現就是一切盈利活動都聚焦在賣煙酒這個最基本的交易方式上;這個基本的商業邏輯本來無可厚非，而面對今天這樣一個復雜的經營環境這個話題就會很沉重，因為這樣的企業主在新事物面前既缺乏認知也缺乏操作能力;這個大概也是傳統煙酒零售業在互聯網時代進入群體性恐慌的重要原因之一。
2管理模式粗放運行模式守舊導致管控復制性差
從目前的情況看，單純的酒類垂直連鎖店尤其是規�；院蟮牡昝娑紩媾R盈利難問題;因為這個“煙酒店盈利邏輯是以老板娘為中心”;這個大概也就是為什么區域性的煙酒連鎖店在過去10年里一直做不大的根本原因;因為當店面經營盈利是靠親屬傳幫帶解決時;老板娘的數量和老板娘親戚的數量決定了店面可以擴容的數量。當管控是靠任何人之間的親緣\血緣關心構建的信任體系支撐，而不是管控系統支撐時，傳統煙酒店連鎖做不大也就順理成章了。
二、 新型連鎖專賣系統到底顛覆了什么?
11919的酒類連鎖為什么發展迅速?
1919酒類連鎖高速發展一方是O2O在做支撐，另一方面是供應鏈管理噱頭下的類金融模式落地推動的，其高速發展的實質仍然是互聯網熱推動的。
1919說自己是一家酒類互聯網供應鏈連鎖管理公司，但是從經營業態看他又不僅僅是一家連鎖公司、也不僅僅是一家互聯網公司;其實他是一家傳統門店+互聯網+供應鏈+類金融模式的綜合性公司;他的經營邏輯背后更像是就一家“類金融公司”;如果按照這個邏輯看，1919的實體店面其實并不是其商業模式盈利的核心，而這樣一個“類金融的互聯網連鎖公司的商業模式”就不在簡單的是一個連鎖店能承載的，他的高速成長背后是“類金融模式”在魔鬼推動。
其實很多人都看不懂1919這家連鎖公司，就像有人說在服裝領域看不懂“海瀾之家”模式一樣;所以建議想做連鎖煙酒店的企業家們千萬不要盲目跟風，先看懂模式很重要。
2零售店是本互聯網是道，本立才能道生?
無論如何發展無論如何顛覆，歷史和實施最終都會證明實體店最終都是要長期存在的，這個沒有任何疑問。
互聯網對于連鎖業態的發展會產生重要的工具化和服務化支撐，這個也沒有爭議。連鎖品牌化便利店的尤其是社區服務和生活服務有些體驗是互聯網工具化所不能解決的，一切最終都要回歸到人和店和生活常態上來;所以“未來商店”的發展需要體會“速食餐飲+互聯網+傳統實體店+供應鏈管理+生活服務平臺+類金融平臺模式”的綜合模式，這個模式本質是一個綜合體。單純的放大互聯網、放大實體店或者發達其中某一個要素都是不全面不客觀的;互聯網給連鎖品牌便利店發展插上了騰飛的翅膀，但不是全部，因為零售店是本互聯網是道，本立才能道生。
還有一個事實是，即便是“三種松鼠”這種互聯網原生品牌、互聯網土著品牌今天也宣布重點開設線下綜合體驗店，這個發展趨勢和方向都足以說明，未來的向上線下融合是一個不二的選擇。當然，線上可以引領線下，線下也可以引領線上這也是不爭的事實;其區別就在于企業自身在哪個層面更具經營能力，這個決定了連鎖品牌從哪里生到哪里去。
三、 煙酒店現實與未來的生存邏輯
1煙酒店的生存邏輯
從目前的情況看，單純的酒類垂直連鎖店尤其是規�；院蟮牡昝娑紩媾R盈利難問題;因為這個“煙酒店盈利邏輯是以老板娘為中心”;這個大概也就是為什么區域性的煙酒連鎖店在過去10年里一直做不大的根本原因;因為當店面經營盈利是靠親屬傳幫帶解決時;老板娘的數量和老板娘親戚的數量決定了店面可以擴容的數量。
另外，新常態下對于煙酒店經營盈利本身也有玄機，即煙酒店的整個盈利經營都面臨煙薄利、茶分流、酒減量、新品類雖然賺錢但賣的慢的普遍生存壓力。在這個背景下，煙酒店過去單純靠高價高端酒暴利支撐盈利的模式就比較艱難;這大概也是近幾年煙酒店多關門停業的真實寫照吧。
2未來商店的生存邏輯?
A、為什么說社區便利店是可持續的模式?
對于連鎖專賣系統的發展，未來中國以省為單位會面臨巨大的連鎖化品牌崛起的社區便利店和城市便利店成長機會;如果不出現意外的話，以省為單位每個省都會生長出3-5家這樣的城市便利\社區便利品牌連鎖公司;他們可以持續發展的重要支撐是放大服務職能，構建消費用戶生活圈年度，而非簡單粗暴的賣貨賺錢。其服務發展的邏輯簡歸納可以理解為：
其一是煙酒店+寫字樓+白領工作餐+辦公服務=城市便利店連鎖服務;其二是煙酒店+社區生活服務+社區消費服務=社區便利店連鎖服務;他們盈利邏輯是什么都賣，然后滿足一個社區的或一個寫字樓的日常生活需求構建強大的用戶粘度;推動自身經營和可持續盈利。
從這個角度說，煙酒店的簡單粗暴盈利方式必須轉型;這個轉型的方向就是我所說的“未來商店”。這個未來商店未來的發展模式一定是“速食餐飲+互聯網+傳統實體店+供應鏈管理+生活服務平臺+類金融平臺模式”的綜合模式。當然，傳統煙酒店短期內也不會全部滅亡，傳統煙酒店肯定也會沉淀出一部分奉公守法，誠信經營的品牌店面持續優質的經營;只是如果不能按照未來商店的方向去轉型接下來大部分傳統煙酒店的經營會更加困難。
B、日本7-11便利店給我們帶來的未來思考
發源于美國的7-11進入世界多個國家，目前為日本零售業界巨頭7&i集團的核心企業，7-11通過特有模式在日本市場取得重大發展，目前門店數、銷售額均為日本排名第一(2015年統計門店為6,319家、銷售額約378.1億美元)。“就近、便利”是7-11第一的特點。通過對區域集中開店使門店數達到行業首位，為消費者提供的價值從強調“長時間營業”向“就近便利”轉變。
創新的MD(營銷)模式是其第二特點：7-11擁有自有商品開發(飯團、關東煮、咖啡等快餐)和服務開發(繳費、設置銀行提款機、購買音樂會票、發行居住證明等)兩種創新的營銷模式。
標準布局是其第三特點：傳統的標準門店面積大約100 ～130平米，商品約3000種，以快餐、飲料、酒、煙、零食、雜志、新商品為主，目標顧客是十幾歲、二十幾歲的年輕人、以男性顧客為主。7-11這個便利店的開店數目和銷售額在中國都是很難想象的，但是在日本他們做到了。那么，問題是中國理論上應該可以生出比7-11便利店規模更大的零售連鎖便利平臺，但是今天大家都在路上還沒有形成和這個規模;我們對未來從滿期待。
C、國大36524的生活服務平臺戰略思考
很難想象70平米大小，32個貨架上陳列著2000余單品，客流量一天高達700人次，客單價在15元，單店日銷售額1萬元左右……;一系列數據在這個沒有高檔的陳設，沒有過高的“顏值”的店中穩定著、增長著。其經營理念是“強化速食餐飲”，不斷開發新產品。在生活服務領域國大36524便利店不僅為消費者提供豐富可口的早餐，創新性的加入“隨到隨吃”“班后餐桌”兩個概念�？梢哉f國大是河北目前算得上成功的社區便利店品牌，其正按照“未來商店”的方向高速成長;早餐速食快餐、日用品、水電費繳納等等，國大的商業模式也值得很多連鎖便利店認真研習。
