最近接洽了幾家在行業里渠道做的比較扎實的企業，經銷商全國數量都在400-500家之間，企業和經銷商的合作時間大多在10年-15年之間，感觸頗深。如果從招商角度來說，500家經銷商的招募可能也就是1-2年的時間，但是要沉下心來運營好這數百家經銷商，卻可能是90%以上的企業都很難做到的。

企業總是認為，我應該只負責產品，而銷售，那一定是經銷商的事情。

于是企業老板總喜歡和銷售總監“密謀”，如何不斷地把貨壓到經銷商的倉庫里，降低自己的風險，3年前就聽說北京某知名運動品牌的總代理壓貨2個億，實在可憐至極。

如果說企業招商是開始書寫一個財富故事的開頭，那么這個財富故事能不能收尾，就要靠企業和經銷商的共同探索和努力。一些抱著招商就是賣貨思路的企業老板，一些天天催著經銷商要訂單的企業老板，先想想自己究竟有沒有給經銷商提供足夠的幫助。

經銷商付了錢，進了貨，他的壓力和風險可想而知，而如果遲遲沒有在當地做大規模的推廣和銷售動作，其原因往往不出以下五點：

1、產品沒有賣點

經銷商在本地做渠道推廣主要還是和B端的商家去談。做快消品的談終端便利店和連鎖超市，做教育的談幼兒園和培訓機構，做建材的談裝修公司。產品打開通路的難度在于產品是否有賣點。如果品牌不很強勢，很多經銷商還需要在當地賒貨。我就遇到過一個總代理，為了鋪中石化加油站的易捷便利店，賒了十幾萬的貨，最后這些貨才放了一周就原封不動地全部被退回，如果產品缺乏賣點銷售不動，失去信心的經銷商當然不敢再做推廣。

2、企業沒有支持

合同上的支持是一回事，實際落地執行合同其實又是一回事。比如支持什么時候給，費用什么時候結算，都會影響經銷商在當地推廣市場的積極性和速度。比如你提供一批促銷品的費用額度，如果每次都能在促銷活動做完后馬上給到位，那么經銷商就會繼續按照企業的要求去加強活動推廣，但如果企業做一次春節促銷，實際的促銷費用最后遲遲不給到經銷商，經銷商自然對企業以后的活動也會愛理不理，甚至尋找同類產品代理，做好狡兔三窟的準備，避免被不斷拖款的企業一網打盡。

3、前期沒有投入

今年認識了上海的耿總，是農夫山泉上海區域的總代理，旗下水站300多個，和農夫山泉共同合作經銷了20多年。他坦言，他的房產，名車都是通過做農夫山泉賺來的。提到當年開荒上海市場時，他就說開發并不難，只是辛苦些。農夫山泉在上海設有分公司，大區經理會協助選址、開店、甚至農夫山泉的業務員還會幫忙跑客戶。

更不要說農夫山泉當年鋪天蓋地的電視廣告，把“農夫山泉，有點甜”這句廣告語打得深入人心�？梢�，農夫山泉的成功，有經銷商的功勞，但是主推手還是農夫山泉企業自己，相信農夫山泉的董事長鐘睒睒明白，只有企業總部投入得越多，推廣效果越好，經銷商才會拼命去開拓市場。有些企業招完商自己沒有任何動作，那也就怪不得經銷商紛紛駐足觀望了。

4、風險轉嫁明顯

許多企業大區經理的KPI指標就是壓貨任務，給經銷商壓貨壓得多的大區經理就是好樣的?其實未必。經銷商確實需要備好市場的庫存，以免生意來了的時候連出手就能換錢的產品都拿不出。但是像近兩年，整體經濟下行嚴重，如果企業依然按照原來的標準壓貨，消耗經銷商的流動資金，那么也就不要怪經銷商翻臉不認人。而且過度壓貨的情況會讓經銷商看出企業自己的疲軟，棄車保帥的心思也會更重。比如大多數經銷商手上絕對不止一個項目，看到哪家企業不行了立即放棄也是明智之舉。

5、博弈超越合作

如果說大企業內部林子太大，容易內斗。企業和經銷商之間也往往會出現針鋒相對的情況。企業與經銷商既是合作的關系，也是利益博弈的關系，但是良性的關系是分工明確，各賺各的利益，讓合作共贏的比例超過博弈的成分，那么就能夠良性循環，持續賺錢。反之，像有些企業對經銷商手上辛辛苦苦開發的客情關系虎視眈眈，想出各種招數想要挖經銷商手上的客戶資源，搶經銷商的生意，繞過經銷商直接賺消費者的錢，這自然就會讓經銷商產生敵意，因為經銷商發現了企業“卸磨殺驢，兔死狗烹”的動機，就自然不可能和企業一條心了。

當下經濟環境不景氣，經銷商不敢壓貨，企業的現金流也不充沛，越是困難的時候，企業老板就越要和經銷商同甘共苦，而非一個勁地希望經銷商冒著槍林彈雨當排頭兵，當替死鬼，而自己坐收漁翁之利。只有企業將糧草備足，在難以攻克的市場中找到幾個突破口，完成關鍵的市場工作，經銷商們也必將順勢大展拳腳，奮勇向前。商場如戰場，經銷商是將軍，企業是元帥，只有指揮得當，才能獲得全勝。