一、產品管理
(一)從根本上來看，煙酒店只傾向于兩類極端的產品：成熟產品、利潤空間極大的產品。
煙酒店需要成熟產品來獲得穩定的客源，無需推薦。更可以獲得明顯的“價格比較”條件。但是煙酒店憎恨成熟產品的低利潤。所以，廠家必須需要投入穩定的、巨大的陳列費等來彌補煙酒店利潤;
對于非成熟產品必須確保巨大利潤空間，才能夠確保從林林總總的產品突出，成為煙酒店第一推薦。這類產品最好要有“品牌知名度”，但是沒有“產品知名度”，才能方便店主推薦，而又可以維持高零售價格;
對于那些既不是成熟產品、又沒有巨大零售利潤的產品在煙酒店的地位很尷尬——消費者不主動買，店主又不會積極推。這類產品很難在煙酒店獲取規模銷量和可預期的盈利!所以，煙酒店的產品投放必須遵循高于競爭對手利潤空間的價格體系準則。
(二)單打獨斗已經不能滿足煙酒店操作需要，合理的產品組合是煙酒店渠道突破的核心。
戰略組合進店：組合進店實現寬價位占有，滿足消費者多樣需求;單一的產品進店，很難在煙酒店實現后續的核心資源投放效果，也會阻礙店主對不同客戶的主推意愿。合理的產品組合能有效解決上述問題;
戰術單品突破：寬價位的產品組合進店是煙酒店渠道操作的核心突破點，但任何品牌都很難實現多個產品同時賣好的目標。只有通過對核心價格帶的定位，正確確立拳頭產品，通過產品組合內拳頭產品的促銷資源傾斜，實現單品突破;才能最終實現煙酒店渠道突破;
單一的產品進店，無論是促銷、還是陳列、乃至消費者選擇面都會受到影響。組合產品進店解決了這系列問題。單品突破可以實現點帶面的銷售氛圍效果，往往一支產品暢銷，會伴隨組合內的多支產品同時被帶動銷售。也就是在產品接近成熟期時，那些有“品牌知名度”沒有“產品知名度”的產品會迅速成為被店主主推的產品。產品組合進店既提前進行產品培育。
(三)煙酒店操作可供選擇的三種產品組合模式
第一種模式：公關(和酒店)培育高價位戰略產品+煙酒店中當、中低檔價位戰術產品群。
在這種模式適宜全國布局、區域外拓性的品牌，如洋河，主要用公關團購和酒店渠道培育戰略產品，并建立品牌影響力，用中檔、或中低檔產品烘托終端氛圍。用多支高利潤的中檔、中低價位戰術產品豐富陳列，獲取店主對散客的主推，形成銷量匯集;
第二種模式：既有成熟的戰略產品+高品牌知名度下的煙酒店中檔、中低檔價位戰術產品群;
這種模式適宜全國性名酒品牌，如郎酒。同樣是依靠用多支高利潤中、中低價位戰術產品豐富陳列，獲取店主對散客的主推，形成銷量匯集;
第三種模式：公關(或酒店)培育+煙酒店寬價位覆蓋的多支系戰略產品。
這種模式適宜本地地方名酒品牌。廠家用本地品牌的單品銷量優勢、全價位的銷售規模、一體化操作的費用分攤獲取競爭優勢，同時培育多支系列化戰略產品。
2、價格管理
(一)從渠道特點來看，煙酒店類似于小二批，煙酒店具有天然的降價驅動，除非廠商具有特別的舉措。
由于進貨來源雜，所以價格的源頭混亂，讓價格武器的使用具備先天的條件。由于缺乏有壁壘的競爭工具，所以，價格競爭是煙酒店的根本競爭手段。即使是煙酒店的團購業務，也需要靠較低的價格、成熟的產品才可以長期維護，而且受到廠商直銷團購的競爭挑戰，而變得極為脆弱。
(二)煙酒店產品價格體系設置原則
原則一：省外應高于省內市場價位，走高打低，給前期產品導入期強力渠道促銷所造成的價格回落預留出足夠的空間。省內外的差價在10%左右為宜;
原則二：兼顧經銷商、分銷商、名煙名酒點的利潤率，合理分布各渠道成員的利潤空間，特別對于中間環節，要嚴格控制利潤空間，隨著銷量的變化進行調整;
原則三：酒店、商超、名煙酒店、團購的價格要有一定的級差;
原則四：價格體系應較為剛性，不宜頻繁調整，可以通過與促銷活動的有機結合，發揮其彈性作用;
原則五：為穩定價格體系，利用運輸補貼;固定的月度、季度、年度返利;模糊返利;促銷政策等手段始終把握價格體系的控制權。
(三)煙酒店的兩大類型產品的價格設置及控制要點
對于成熟型產品：一是依靠公關或酒店培育，延續產品生命力，樹立形象價格標示;二是通過控制鋪貨面，有效控制價格下滑;三是多用陳列獎勵、模糊返利、人員工資支持等固定投入來維護店方穩定的利潤;四是通過指定零售價格標示牌保證剛性價格措施執行，違規者嚴懲。
對于利潤型產品：一是通過設置極高的單瓶零售利潤，刺激店方主推積極性，一般遵循1.5倍法則;二是適度控制陳列獎勵等固定投入，驅動店方積極推薦，謀求動銷來獲取利潤;三是利用適度頻繁的促銷活動保證核心店主的高利潤要求;四是用高價位戰略產品或者既有的強大品牌力為利潤型、格斗性產品提供品牌力支撐。
(四)煙酒店價格管理措施
措施一：剛性價格管理
在現實商業中：一個店若降價，另外的店也一定很快知道，這樣，另外的店也一定會跟著降價，靠在短暫的殺價，不會持久的拴住顧客。所以，指望靠殺價來維護顧客關系，從長遠來看，是不合算的，也是不成立的。還沒有見到一家真正長久成功的煙酒店是靠低價成功的。因為殺價是最沒有技術含量的方式，也是最不牢靠的，長遠來看，傷害了利潤，自己也沒得利。所以，對于價格管理必須采取剛性價格管理，剛性價格需要剛性的制度管理做后盾。對不能保證剛性價格管理，惡意降價銷售的煙酒店實行停止供貨，取消合作資格的剛性管理辦法。
措施二：核心煙酒店形成價格聯盟
核心煙酒店與廠家一起，形成價格聯盟，收取部分保證金，破壞價格體系的可以扣除保證金，或者根據情況對年終返利進行適度懲罰。這樣既能形成核心煙酒店高利潤保障，又能避免避免其亂價銷售的制約，同時也保障了核心煙酒店對一般煙酒店的競爭優勢，大大驅動核心煙酒店的銷售積極性。
3、分級管理
根據煙酒店的核心位置(餐飲街區名煙酒店、煙酒批發中心、商業區)、主銷價位(如中檔和中高檔80-500元)、企業經營信譽好、銷售動力強勁等一般將名煙酒店分成三個合作層次，通過分級管理策略來實現煙酒店利益分配與合作管理。
(一)煙酒店的三級合作層次標準
(二)煙酒店的三級利益分配辦法
第一層陳列合作的關鍵點
一是：選擇核心名煙酒店開展長期陳列，甚至買斷專架陳列，保證企業的品牌陣地;二是：將價格標簽有效標示并按照終端陳列集中化、順序化和最大化的方式要求各區域的業務人員形成終端拜訪的基本要求;三是：定期給與壓貨獎勵活動，保證終端陳列的產品之源，盡可能形成規范的堆頭展示;四是：只享受常規價格及常規進貨政策和統一的促銷活動支持和享受月度返利支持。
第二層次傳播合作的關鍵點
一是：與終端制作公司長期合作，長期維護并發現終端陳列面，及時制作并予以展示;二是將獎勵費用與陳列費用捆綁每月給與兌現，保證終端老板的終端維護積極性;三是：傳播可以根據當地名煙酒店特點進行創新，保證基本的主畫面風格后，進行各個規格的傳播，見縫插針;四是：除享受常規價格及常規進貨政策和統一的促銷活動支持外，還可以根據公司要求享受陳列及廣宣的對等投入支持，同時享受月度返利+季度返利支持。
第三層次合作：深度合作內容
一是：在前兩層次合作基礎上進行團購合作，以支持的方式實現名煙酒店終端人麥資源的利用和網絡的利用;二是：以渠道返利的形式實現合作終端利潤的補充，并減少對價格體系的影響;三是：專用的門頭標志制作使用，實現品牌的專賣店化，達到核心帶動作用;四是：除享受常規價格及常規進貨政策和統一的促銷活動支持外，若與公司簽訂戰略聯營體并承諾完成一定銷量可享受個性化支持，例如前期促銷員支持、店招支持、團購費用支持、店面專場費用支持以及其他個性化的費用支持等，同時享受月度返利+季度返利支持+年度任務完成獎勵。
(三)在三級利潤分配過程中廠家和終端的責任劃分
廠方責任：采取辦事處主導模式，將合作終端作為戰略客戶對待，給與按照批發商的政策進行產品的定期月度和季度返利，并監督其價格體系;對分級客戶進行分級費用支持，聯營體戰略客戶優先作為名煙酒店團購化支持對象;支持分級終端開展每月一次的客情維護用酒支持，采用新產品等廠方階段性主推的產品進行投放;同時廠方負責招聘促銷員，用于終端支持(核心聯營體每店1人)。
終端的責任：企業產品的陳列符合第一層合作標準，享受第一層標準待遇;第二層合作標準是終端品牌形象傳播，必須按相關要求配合企業工作否則取消資格;享受第三層合作，簽訂聯營體戰略合作協議的必須幫助拓展團購渠道，完成協議銷量。終端要與辦事處和經銷商合作開展團購公關品鑒等活動，具體按照各個階段的方案執行，給與企業專場促銷權，并配合專場促銷的系列執行;嚴格執行廠方規定的價格體系范圍內浮動，不得竄貨。
(四)對聯營體煙酒店實行動態管理
廠家建立聯營體終端資料庫，每個月對聯營體終端進行銷售量統計，制定每個月每個聯營體終端(包括連鎖化聯營體)的銷售指標，并進行獎勵措施;定期檢查，淘汰不合格的聯營體，納入新成員。
對于聯營體的評估標準就是出貨量、連續三個月的指標完成情況、終端生動化陳列傳播是否符合要求，對于銷量表現較好的終端談判納入聯營體體系進行管理。
對于簽訂年度戰略聯營體的客戶在實施動態管理時，如果客戶連續3個月未能完成指標，將被停止合作，停止送貨和相關獎勵發放。若能在季度或年度內完成總指標，協議期內可以繼續享受協議內相關獎勵，停發部分可以補發。
總之，三級利潤分配管理制度可以有效篩選優質終端并高效調動優質終端對企業品牌、產品的關注度和主推積極性。在區域市場推廣名煙酒店聯營體合作制度，獲取終端的廣泛客戶和人脈資源，可以快速實現市場推廣并提高企業資源投放效率。
