2015已經過去20天了，酒商朋友們不妨在嘈雜的應酬之后，靜下心來想想“2015年應該如何盈利”。
今天酒說為您送上“加、減、乘、除”的秘訣，全面呈現酒商在2015年的贏利點!
增“加”贏利點
一、新品類，新增長
經銷商在面對縮減的市場需求和增加的競爭壓力時，單一的產品品類不足以滿足渠道的需求，很難維護渠道穩定。要激活渠道活力需要經銷商打開思路，將一切有利于對渠道的滿足和維護的產品品類納入自己的產品結構之中，比如葡萄酒、飲料、乳制品、食品、奶粉、食用油等，當然還有2014年人氣爆棚的預調酒、保健酒。“存在即合理”，他們之所以火爆，還是因為有需求，借助新品類為載體廣聚渠道資源和消費者人脈。
案例：南京的朱總是一款中低端白酒的總代理，進行全渠道運作，他經過測算發現商超渠道的盈利率在其所有渠道中是最高的，于是他更加積極地尋找增強與商超渠道粘性的方法，為此，他代理了一個品牌的奶粉，給各大商超渠道供貨，以此來鞏固與該渠道的合作關系。
二、擴展銷售區域
兩年的深度調整導致經銷商在其所在的經銷區域內已經達到了銷售飽和，除了通過增加新品類滿足的需求，還可以擴展銷售區域，輻射更多的終端網點和消費者。經銷商的基礎不同，擁有的資源不同，那么進行區域擴展的方式也就不同。筆者調研發現經銷商擴展銷售區域一般有三種類型：第一，市區經銷商向周邊縣郊市場擴展，主要通過規模較大的二批商進行分銷，當然，要是能獲得廠家的支持，最好進行直銷。如果沒有廠家牽頭在鄉鎮市場執行直銷模式，那么由經銷商主導會出現諸多問題，比如經營成本太高，又比如二批商會制造障礙，因為直銷模式會繞過二批商直接與終端發生交易，那么這可能與他們產生競爭，二批商在鄉鎮的影響力很大，所以他們給予的障礙會給經銷商造成較大的損失，如果由廠家主導，則會緩解這些問題。第二，縣級經銷商進入市區，一般來說，縣級經銷商如果在當地做的比較好，與廠家的合作也比較愉快，那么就可以申請廠家將市區的代理權也交給他，當然，經銷商需要在市區組建一個新的團隊。第三，經銷商可以與不同區域的經銷商結成聯盟，在聯盟體之間進行分銷。
案例：河北保定市區的盧總將2015年公司的戰略定為：市區直銷+鄉鎮分銷。通過在市區直銷保證銷售額不下降，即使成本高一點，也要保住市場占有率。同時借助二批商的網絡進行分銷，逐漸滲入鄉鎮市場。要讓二批商欣然接受，經銷商需要“投其所好”。盧總經過調研后發現，鄉鎮二批商比較喜歡三種產品：第一，市區比較暢銷的中低端產品;第二，知名酒廠的開發產品，價格不透明，利潤可觀;第三，包裝精美的葡萄酒禮盒。于是，盧總就通過供給二批商這些產品拉近客情關系，讓鄉鎮二批商成為其分銷渠道，從而擴展了銷售區域。
三、多個渠道，多個盈利點
有消費者的地方就有渠道，渠道的作用就是將產品傳遞給消費者，其本質屬性還是傳遞產品的一種路徑。隨著消費偏好的改變和消費需求的多元化，渠道多元化是不可避免的趨勢。但越是多元化，越需要對渠道進行梳理和歸類，經銷商要明白每一種渠道的特點，依此才能對渠道作出合理的投入與規劃。渠道可以劃分成銷量渠道、推廣渠道和形象渠道。銷量渠道是以煙酒店、二批商等傳統的流通渠道組成，以產品走量為主，營造消費氛圍;推廣渠道以直接接觸終端消費者，進行產品品鑒和傳播，比如酒店、團購和宴席，利潤空間較高;形象渠道則是不求銷量，只為讓消費者“混個眼熟”，比如將產品陳列到婚紗影樓等主銷場所以外的地方。只有做好渠道搭配，才能實現量利齊升。
案例：安徽蚌埠的錢總堅持全渠道運作，在他看來，產品在一個市場上的銷售存在著“越知名越動銷，越無聲越滯銷”的現象。他用做宴席渠道的經驗解釋了渠道之間的配合會產生巨大的收益。他指出，用一個新產品直接去做宴席市場，成功率非常低，因為宴席市場對酒的要求是“市面上常見”、“人們都知道”、“價格合理”，新產品無法滿足人們的要求，那么推廣起來就非常費力。如果將流通渠道和宴席渠道配合起來，通過在流通渠道的鋪貨和促銷進行消費氛圍的營造，當產品在消費者中擁有一定的知名度和認可度后再去開辟宴席市場，難度就會大大降低。而且宴席渠道是產品傳播極為有效的途徑，且能進一步推動產品消費者中的美譽度。
四、增加經營業態
經銷商屬于批發商，產品都是一車一車往外送的，除了團購單位，幾乎不直接面對零售消費者。其實，經銷商可以開一個煙酒店來分攤成本，提高利潤率。首先，當前開一家煙酒店的成本其實并不高，收拾好房屋和門牌之后，自然會有業務找門來鋪貨，而且很多貨都是賣完再結賬，不用占用太多資金。此外，還會有很多業務給煙酒店做貨架、做陳列，節省了煙酒店的成本。其次，經銷商零售自己的代理產品，其利潤空間是很大的。再次，經銷商開個煙酒店還可以隨時掌握競品在市場上動作。最后，經銷商可以通過煙酒店進行消費者數據收集，并與消費者進行互動，挖掘和培養代理品牌的忠實消費者�？梢姡涗N商開煙酒店的優勢和收益還是很大的。但值得注意的是，煙酒店的選址要謹慎，客流量大才能帶來高成交率，一般社區附近、中檔餐飲店附近的位置比較理想。
案例：河南南陽高總的商貿公司在一個新修建的社區附近，樓上是辦公室，留下是倉庫。隨著社區入駐居民的增加，周圍飯店的數量也在增加，經常有人推門進來買酒。高總經過調研后了解，公司附近有著穩定的消費客源，于是，高總干脆將一樓改成了煙酒店，在代理的多個品牌的基礎上又豐富了市面上熱銷的產品，一年下來，增加了二十幾萬的收入。
“減”少經營成本
節流就是縮減經營成本，筆者總結大致有這么幾類：
一、精簡代理品牌
酒商朋友們不妨靜下心來算一算代理一個品牌需要占用您多少資金?暢銷的產品資金周轉快還好一點，一些非暢銷產品占壓著貨款，還占用著倉庫，這資金利息、倉庫租金都是成本!該精簡的就是得精簡，哪怕清理了庫存騰出資金追加到暢銷產品中，最起碼也能保證不虧損。此外，“擠壓式”增長是酒業的常態，在同一個市場上，相同價位的產品1~2個就夠了，否則會造成“內訌”，既不利于核心品牌的競爭力，也不利于業務團隊之間的凝聚。
案例：山東萊州的張總代理了地產酒、瀘州老窖系列、郎酒系列等多個品牌。隨著行業進入調整期，他漸漸感受到了品牌之間的沖突以及產品不動銷給公司帶來的負擔，他認為到了必須砍掉一些品牌的時候了。張總最終保留了兩個品牌的代理權，終結了與其他五個廠家的合作。之后，張總開始解決庫存問題，同時對保留品牌進行規劃。對于庫存，張總表示“既然要甩庫存，那就不要在奢望賺錢。處理庫存我采用兩種方式，如果庫存比較大，那就根據分銷商接受的價格二次定價，將庫存分銷下去。如果庫存不大，可以將這些庫存產品當成促銷品輔助主銷產品的銷售。”對保留品牌的規劃，張總采用了品牌事業部制度，就是將原有的業務團隊重新編制，為每個品牌配備一支獨立的業務團隊，從而充分挖掘每一個品牌的潛在市場，最終獲得銷量，實現盈利。
二、簡化對業務員的考核標準
做銷售，狀態、氣勢、心里暗示很重要，一個業務員喜氣洋洋地去見客戶，跟他愁眉苦臉地去，會有完全不同的兩個效果。業務員的情緒事關銷售業績，所以經銷商老板們要特別重視。其實，讓業務員“喜氣洋洋”最有效的辦法就是讓每月都能達到預期收入，所以，經銷商越是在酒市困難的時候，越要簡化對業務員的考核標準。“出貨”和“客戶拜訪量”是考核業務員最重要的兩個指標，只要業務員的出貨量和客戶拜訪量都能合格，那么老板就要吝嗇給予獎金，將公司80%的獎金獎勵給20%的人，才能起到更好的激勵效果。
三、管理二批商
“送貨不要錢，還要給別人搬到指定地方”;“逢年過節、二批商紅白事隨叫隨到”;“最難受的是二批商竄竄貨，不僅影響收益，還擾亂自己辛辛苦苦做的市場”……與信譽不好的二批商合作無疑給經銷商的物質和心理上增加了成本。所以，學會管理二批商，能讓公司節流不少。不同的二批商老板需要不同的管理方法，有的人吃軟，有的人吃硬，但經銷商要想讓二批商“服服帖帖”，關鍵在于如何讓其賺錢。兩個方法：第一，二批商多是喜歡賺快錢，長期尋找一些小眾產品，賺取高利潤，經銷商不妨供應一些與自己代理產品價位不沖突的小眾產品，強化合作。第二，對于一些經營規范、渠道健全的二批商，經銷商可以與他們建立經營聯盟，聯合開發一款高利潤產品，鞏固與分銷商的關系。總之，要有意識主動向二批商展示自己的人脈與資源，讓他們覺得跟著自己能賺錢。
整合資源，“乘”出效益
一、重視相關多元化
經歷了2013年調整，2014年的深度調整，2015年依然留在行業中的經銷商，是對這個行業充滿感情，充滿信心的。酒是他們生活和工作重要的一部分，他們中的很多人選擇以酒為主業進行相關多元化發展。
案例：江蘇南通的吳總經營著兩個名酒專賣店，其中一個專賣店中設有一個小型會所，生意一直非常紅火。限制“三公”消費之后，名酒的消費需求明顯減少，吳總的生意也明顯受到影響。對此，吳總也在積極尋找應對之策，他的調整思路便是相關多元化發展。他將兩個名酒專賣店中位于商業區中那個店擴大營業面積，并引入各地的特產，將其打造成一個集名酒和特產于一體的禮品城。而將另一個區位優勢不明顯卻設有小型會所的名酒專賣店打造成一個專業的私人會所。禮品城和私人會所，聽起來沒有什么關系的兩個業態，在吳總看來卻有著十分緊密的聯系，這是建立在名酒基礎上的相關多元化發展策略。吳總說，禮品城和私人會所都是名酒消費的主要場合，而且這兩種業態具有高度一致的目標消費者人群，二者可以資源共享，互相推動。
二、玩轉“置換”，積極推進跨界合作
找到有需求的消費者，酒就不再難買。酒商要想實現銷售收入和利潤的提升，就得積極擴大客戶群，于是，“跨界合作”成為酒商快速擴大客戶群體的有效辦法。酒店、銀行、汽車銷售4S店、加油站、商會等與酒有著相同消費群體的單位都是酒商可以跨界合作的對象。酒商推進“跨界合作”需要應用“置換”的思想，舉個例子，酒商可以拿酒與汽車銷售4S店置換車(根據情況談判，或全部支付酒，或一部分酒一部分現金)，然后用汽車作為酒商促銷的產品，激勵客戶多買酒。如此一來，實現了“促銷”、“4S店成為酒商客戶”、“酒水品牌得到宣傳”以及“節省成本”等多個方面的收益，最終提升了品牌影響力，提升了酒商的盈利率。
提升人均貢獻率，“除”去繁雜
顧名思義，人均貢獻率就是團隊中每一個員工為公司貢獻的銷售收入。自從進入行業調整期以來，銷售收入的減少讓很多經銷商有精簡人員，壓縮開支的想法。經銷商“盈利”目標的踐行者就是他的團隊，在團隊管理的問題上，不能斷言是人數越多越好，還是越少越好，因為團隊的容量有一個最佳狀態，這個最佳人數的數量受到團隊內人員的性格，他們之間的配合以及諸多外部因素的影響，所以筆者建議經銷商對于團隊的管理不要糾結于團隊規模和員工數量，而應該將“人均貢獻率”納入考量范圍，以此作為衡量團隊效率的重要因素。
案例：鄭州的韓總采用了一種新的團隊管理方式，打破了原來業務員獨立跑市場，各自負責一個區域的模式，而是將員工進行分組，將團隊中12名員工分成三個小組，每組四人，同時把經營的市場范圍也相應地劃分為三個區域，每個小組中的四個人員共同負責這個區域，三個月的時間進行考核，人均貢獻率最低的小組中的四個成員面臨被開除的危險，然后結合員工個人業績進行評估，最終淘汰一名員工。這種分組競爭制度一方面調動的是一個小組的積極性，4個人朝著同一個方向努要比一個人努力的效率更高，效果更好。另一方面，這個方法將“人均貢獻率”納入了考核范圍，是一種科學合理的考核依據。
