2012年起，白酒行業結束上一輪發展黃金期，進入新一輪深度調整階段。受上游廠方的戰略調整、銷售渠道演變和消費者習慣變化等多種因素影響，傳統酒業大商的角色似乎顯得越來越“尷尬”。例如，
一二線酒企加快推進渠道扁平化，收縮產品線，全力開展大單品戰略，啟動價格調整;
酒商“新勢力”快速搶占社群資源，以華致酒行、酒仙網、1919等為代表的垂直酒類超級酒商，憑借專業、網絡、資本的優勢，加大對線下連鎖渠道的布局;
阿里、京東等業外巨頭，則借助互聯網和資本優勢，加速酒業新零售渠道布局，抖音、直播帶貨、小紅書等內容電商的崛起迅速創新銷售通路。
消費結構升級，市場流量產品持續漲價，擠壓渠道利潤等現象，傳統大商所面臨的生存空間與市場挑戰不同以往。調整、改革、轉型，成為傳統白酒大商主要討論的話題。
01、白酒大商的發展與分類
酒商“上位史”可以追溯到1992年名酒價格放開，白酒行業邁向完全市場化進程的時期。
在發展初期，酒商中的大多數人都是從體制轉制而來，比較典型的就是各地的糖酒公司、酒類商貿公司。他們在推動行業的市場化進程中有較大的貢獻，是白酒市場經濟的開拓者和主要參與者，并獲得了巨大的財富積累，構建起廣泛的營銷網絡。
但在近30年的發展過程中，行業幾經調整，逐漸有一批新時期的大商涌現出來。根據大商成長起來的推動要素不同，筆者對現有的大商群體進行以下分類。
1、渠道大商
渠道大商是最早的大商形式，多為國營企業改制或體制內人員下海逐步積累而成，其多分布在局部市場(某縣或地級市)，掌控區域內傳統四大渠道，組織完善且較為靈活，依托早期某些暢銷品牌或大單品，逐步發展成為當地銷售通路掌控者。
2、名酒大商
名酒大商是現在茅臺、五糧液等頭部品牌的配額擁有者，隨著品牌市場份額的逐步增長和價值的提升，成為區域內名酒資源的掌控者。名酒大商多為歷史的產物，少部分在上個“酒業黃金十年”完成了從“民酒大商”向名酒大商的升級進化。
3、連鎖型大商
連鎖型大商在全國范圍內開展連鎖終端模式經營，依托模式和資本進行快速擴張，自建銷售通路的同時發展加盟業務;
4、互聯網大商
互聯網大商依托于近幾年的互聯網發展和消費者消費習慣改變，利用互聯網優勢，迅速打破渠道邊界，突破區域限制。
02、市場演變，行業發展，傳統大商優勢逐漸被替代
渠道大商和名酒大商這兩類，是我們探討的重點，即“傳統白酒大商”。
從1992年到2012年的20余年里，白酒渠道從從國有過渡到民營，酒商最先對接市場，積累了優于酒廠的市場運作，也形成了頗具特色的OEM品牌運營模式。在這期間，這兩類大商獲得了巨大的財富積累和營銷網絡構建。
在名酒品牌次序變化的過程中，渠道酒商發揮了極其重要的作用。酒商們一直活躍在酒業舞臺上，甚至在一段時間里，諸如“渠道為王”、核心意見領袖公關、后備箱工程、消費者培育等戰術，被流通行業一度奉為制勝法寶。
這支行業的重要力量，在當前的行業背景下，將受到何種挑戰?
可以說，白酒行業近三十年的發展里，前二十年是“酒商時代”，廠商關系是上游“只善釀不善營”，依靠渠道經銷商開拓市場。所以當時買斷品牌盛行，銷售量一度占了整個白酒行業的半壁江山。在這一時期，酒商在推動行業的市場化進程中是有較大貢獻的，是白酒市場經濟的開拓者和主要參與者。
最近十年則是被稱為“廠方時代”，市場逐漸向廠商一體化發展。一個突出表現是名酒規模成倍擴大、品牌影響力的大幅度提升和市場掌控力的極大強化，典型代表包括洋河、瀘州老窖、郎酒、古井、口子窖等企業，酒廠強化了自身營銷能力和銷售體系建設，獲得了市場營銷的主導權，必然帶來渠道和銷售模式的更迭。
03、傳統商家優勢不再，轉型成為生存必行之路
筆者從自身十余年的白酒行業從業和咨詢經驗，談談傳統白酒大商們在渠道優勢光環褪卻的情況下，受到的沖擊和挑戰。
一是行業集中度加速提升，名酒渠道下沉，頭部企業擴張需要增加代理商數量和密度，極大影響傳統大商。
頭部企業的擴大與行業占比大幅度提升，雖然比其他消費品行業(如飲料)等晚了整整10多年，但產業向優勢企業集中，一直在加速進行中。
10年前，白酒前十大企業(主要是名酒企業)銷售行業占比，約為18%;2020年，行業占比已經超過42%，且全部為名酒企業。2020年19家上市白酒企業前10家的利潤占去了整個行業的55%以上。而白酒消費端呈現出消費人群變少、消費頻次變低、單次消費量變少的消費狀態，整體消費量已連續數年出現下滑。
名酒的增長區域性酒企份額的擠壓和結構性增長帶來的，為了維持其增長，市場必然會進一步下沉，商的數量會進一步增加，傳統大商的覆蓋范圍會進一步受到壓縮。
二是從渠道扁平再到直控終端，頭部白酒企業“去大商化”越來越堅決。
與名酒規模擴大同行的是名酒渠道扁平化，過去十年，一線名酒企業渠道數量平均增加了4倍，是之前十年的2倍多，名酒銷售網絡構建工程已經過半，其方向是直控終端，酒商還將持續被扁平。
產業集中帶來馬太效應，國企的規模擴張，則是馬太效應的加速器。國有企業與地方龍頭企業，他們既有國有資產保值增值的壓力，也有作為地方支柱產業為地方經濟做貢獻的壓力，“雙壓”導致他們會十分看重規模擴張。在追求規�；倪^程中，對渠道的細分、對區域市場更高的占有率和滲透力，就會極大地削弱大商的作用。
三是名酒強化子品牌運作，擠壓大商OEM品牌生存基礎。
名酒廠自身營銷能力提升，加大子品牌運作，與買斷形成沖突，名酒廠紛紛調整轉變買斷政策，加大買斷品牌清理，大幅擠壓了大商買斷產品的市場。與買斷盛行的高峰時期2000年初相比，目前行業買斷品牌的行業占比已降至20%以下。
與此形成鮮明對比的是，隨著買斷品牌式微之勢愈加顯現，名酒子品牌如茅臺系列酒、五糧液系列酒等卻在近幾年中連年大幅增長，名酒子品牌自營產品的增長本身就是對買斷品牌的碾壓，而且名酒企業資源優勢更突出，在產能、品牌、資本和價格等方面比商家更有優勢，有更多的資源進行投入。
四是渠道結構發生變化，連鎖酒行、核心煙酒店終端、各類電商興起、社群等受到關注，傳統大商優勢漸小。
以華致酒行、酒仙網、1919等為代表的垂直酒類超級酒商，憑借專業、網絡、資本的優勢，加快線上線下渠道的布局;京東、阿里、拼多多等電商平臺及抖音、快手等內容平臺的崛起，對傳統白酒大商多年依存的分銷渠道體系構成巨大沖擊，不斷瓦解大商基礎。渠道內部結構的分化重組和競合提升，大大擠壓了大商的生存空間。
五是互聯網與大數據技術發展，為深度直分銷提供技術支持，直銷廣泛興起，進一步壓縮大商生存空間。
一方面，互聯網的出現改變了信息差和知識差，為以中心城市為核心的深度分銷提供了技術上的可能，而上游企業和超級酒商加速與互聯網巨頭的聯姻，加速深度直分銷落地并向縱深發展。
另一方面，互聯網和大數據技術的發展和應用，深刻改變了品牌傳播與推廣的方式，特別是新消費代下新媒體的崛起和發展，完全顛覆了過去白酒品牌的傳播推廣方式，傳統大媒體解體后碎片化的市場讓推廣難度提高，這些方面，傳統大商都不具備條件和優勢。
六是新組織、新思想的上游及新型大商團隊對傳統大商團隊形成碾壓。
傳統大商的成功基本上都是第一代酒業人奮斗起來的，現在面臨第二代酒業人接班的現狀，而第二代接班人大多出現奮斗精神不足、生活方式不同的問題。同時團隊老化及以往市場運作的慣性思維限制了大商團隊的創新和變革。
酒廠和新型大商團隊的建設，多以教育程度較高的年輕人為主，思維更為創新，沖勁更足。新時期的市場運營更注重服務價值，相對比下，傳統大商劣勢明顯。
趨勢造就成功，在新的市場環境下，只有方向正確并為之努力才能生存和發展。傳統白酒大商要想在行業變革形勢下發展，就必須進行轉型，而這個過程接近于顛覆，必然有徹骨之痛。
隨著資本的進入，白酒銷售渠道端必然會進入集中化進程，而零售終端是滿足消費者購買的便利性，會長期存在，經銷體系未來會出現“大魚吃小魚”的現象。(原標題：傳統白酒大商的轉型之痛)
