A酒是一支暢銷的中檔白酒，暢銷多年后，因公司戰略的調整，轉換運營模式，由經銷商代理制轉為分公司制直營，組建了100多人的專職銷售隊伍，直接服務直控終端和分銷商，承擔起品牌推廣和產品銷售的全部工作。

新增的費用投入，來源于取消代理商所獲得的價差空間。一部分用于分公司運營，一部分用于加大對分銷商和終端商的支持，加大對重點渠道和核心終端的投入，以提高終端老板和分銷商的盈利空間和積極性。

短時期內，安逸酒的市場覆蓋率、推薦率都有了大幅度提高，公司出貨量、占有率也有明顯增長，深得公司領導的贊賞，鮮花、掌聲、榮譽紛至沓來。

不過，一年多后，市場出現一些問題：價格下滑、終端銷售遲滯、渠道庫存增加。兩年后問題越發嚴重，渠道庫存和分公司庫存居高不下，終端價格下滑，終端商和分銷商吵嚷著不掙錢，公司運營成本和市場費用卻不斷增加，公司虧損，市場份額萎縮。

一路下滑，并不斷向外地竄貨，干擾兄弟市場，頻頻被公司大會點名批評，亮黃牌。最后，被紅牌罰下，撤銷了分公司，業務重新整頓，又回歸到代理商制模式。

回溯A酒分公司的興衰起伏，可以發現：其最初的增長主要來自模式調整和結構變革的紅利，是運營模式轉型和結構調整帶來的，而不是來自消費增長。一是分公司直營，消滅了一些空白網點，提高了產品的網點覆蓋率;二是來自終端和分銷商積極性的提升，分公司將原由代理商享有的價差空間拿出一部分，通過終端陳列獎勵和促銷活動，讓利給他們和消費者，提高了他們的推薦積極性，促進了消費者購買。同時，為了拿到更大的促銷返利，積極完成掛量考核指標，配合壓貨。

更致命的是，代理商靈活操作的一些優勢分公司無法做到，消費者推廣和動銷工作更是做得不盡如人意。而由于促銷力度過大和個別終端的低價出貨消化庫存，導致終端零售價格不斷下滑，核心終端和大分銷商盈利空間下降，積極性下滑，貨壓不下去，價也提不上來。

從這個案例可以發現：從運營層面來講，營銷的三大核心要素(產品、價格、費用投入)，其核心就是費用投入，是利益鏈管理，即利潤空間分配的學問。

通俗地講，就是錢(費用)從哪里來?錢(費用)投向哪里去?

錢花到哪兒去了?

要使用好費用，控制好費用，首先要摸清家底，搞清楚錢花到哪兒去了?哪部分投入大、花費高?哪部分效能差?

就消費品行業來講，企業的品牌和產品定位、營銷模式和營銷策略、外部競爭環境和內部管理水平都直接影響著費用投入，影響費用投入的主要有以下幾個方面：

1.企業是否采取高定價、高占位的策略?進而實施高推廣費用和促銷費用的投入，來推廣品牌和銷售產品。如此一來，品牌建設、市場推廣、會議營銷和形象終端建設及消費者促銷投入就會占比較高。

2.是否注重終端掌控力，特別是核心終端的掌控?掌控終端不僅需要大量的人力投入進行開發、日常維護和銷售提升，而且需要大量的費用和物力投入。

3.消費者促銷。中國消費者習慣“不買便宜的，只買占便宜的”，無論是新品推廣，還是成熟產品的上量，都需要較大的促銷費用投入。

4.外部競爭激烈。競品不計成本的對抗性投入，惡性競爭，搶奪終端、搶奪消費者，造成競爭性費用的增加。

5.人員費用的增加。隨著業務員、促銷員、后臺支持人員費用的增長，人員費用常常占比較大。

6.內部運營費用的固定支出和隨量支出。

總之，錢要投到銷量提升方面去：一手投入品牌力的提升，一手要投入的銷售力的提高。

順著以上投向分析，可見費用投入高低于否，不單是看數字，而是：一要看模式和策略，是否聚焦，是否有戰略性前置投入?二是要看銷售毛利率(盈利能力)高低。三是要看行業平均值。四是要看產品所處的運作階段，是新品導入期，成長上量期，還是成熟期。五要看管控和執行力，有無執行不到位，有無弄虛作假。六要看費用效能，有無大的浪費。

解決之道

費用問題，看似財務問題，實際是管控問題，既關市場管控，也涉內部管理。站在營銷的角度，從微觀上來講，個人的解決建議如下：

一、首先要做好預算編制和執行

圍繞企業目標規劃，以產出和結果為導向，確定績效目標，規范預算編制。既要做好“大預算”，也要做好“小預算”。

從企業層面做好“大預算”。指導各預算單位，做好預算的分解與細化，明確績效目標、工作考核評估和獎懲標準，制定分解動作并細化、量化。

明確投入方向，投入市場要分類分層分級，不同層級的市場使用不同的政策和支持標準。抓大放小，集中資源，聚焦重點市場和重點產品，聚焦核心終端和重點終端，聚焦產品動銷和返單，以品牌活化和產品銷售上量為目標。

不斷優化投入方式，凡能隨量分解、掛量考核的，交給業務點把控，可由客戶墊付。凡涉及品牌建設、公關推廣等長線投入，又不便跟蹤、不宜量化考核的，公司直接派人談判，直接投放，堅決不讓客戶墊付。

明確總體投入比例控制，能固化的固化，動態的能隨量考核的隨量考核，不留盲區。季度考核，年度總算，超額必處罰。戰略節點市場的突破和重點市場建設費用，可單獨預算，單獨追加考核。

做好“大預算”的同時，更要指導一線市場，做好每一個區域市場、每一個業務單元的“小預算”。結合區域市場內人口數量、市場容量、消費水平、網點數量、競爭狀況、品牌地位、市場機會和年度目標，編制年度規劃和費用預算，制定出具體、細化、量化的目標和投入規劃，以及工作推進計劃，具體到時間和責任人。使每一項費用投入，都有績效目標和考核指標。

圍繞績效目標，規范預算執行，做到“預算編制有目標、預算執行有監控、預算完成有評價、評價結果有獎懲”。經常問一問，費用有沒有更有效地轉化為銷售力、品牌力?

定期召開預算推進會，跟進計劃執行過程，通過巡檢、抽查和審計，發現問題，及時糾偏。階段性評估與個人績效、晉升和團隊評優評先掛鉤，嚴格獎懲兌現，特別是年終評比和績效兌現時，將費用超標作為否定項。

二、加強管控與考核，提高內部管理水平

完善內部監管制度，成立專門的督導稽核組織，直接向公司老板或營銷一把手報告工作。做好“三問”，即問真、問效、問責。

問真

成立專門的監察督導隊伍和費用稽核隊伍，做好“二級督導和三項審計”(自我督導和公司督導，年度審計、專項審計和離任審計)，在方案審批時嚴格把關，保證方案申報的真實性;執行過程中加強過程監管，巡查督導，保證執行的真實性;核報過程中，做好真實性審核，審核好票據、簽報手續、報賬資料真實性;巡檢，電話抽查，實地核查相結合，對投訴和重大疑點進行專項審計。以更高級別的監管，確保關鍵問題和重大問題得到及時發現、有效查處。查出問題及時處理，對弄虛作假，侵占、貪污費用的客戶和業務人員，一律從嚴從重處罰，確保費用花費的真實性。

問效

方案執行完畢，區域市場的操盤手要及時組織對方案效果進行評估并反饋公司，公司同時通過督導、稽核和審計，對方案的執行進行評估。一看方案是否執行到位?二看費用使用效果，方案設定的績效目標是否實現?縱向同自己比，橫向同競品比、同相近行業比。做得優秀的，表揚獎勵，并總結推廣;做得差的，績效目標沒有實現的，內部交流，引以為戒，并要分析問題、查找原因，制定出具體的整改措施。

例如一個促銷方案，要核查花錢做地堆陳列展示的終端是不是核心終端和重點店?陳列位置是否最好?尺寸是否縮水?價格是否偏高?促銷物料是否使用?使用是否規范?促銷海報、價簽有無使用?位置是否顯著?促銷人員是否經過培訓，是否熟知促銷信息并積極促銷?促銷設計和促銷品對消費者吸引力如何……

加強費用核銷的管控，核銷中發現疑點要及時轉相關審計部門，專門審計。

問責

通過問效評估考核，對方案不真實、未執行、擅自變更方案、執行不到位、沒有實現績效目標、費用使用低效的單位和個人，對照制度，及時給予相應的處罰和處分，嚴格績效問責。將季度、年度考評結果與后續的財力資源配置掛鉤，形成預算編制、執行、監督、反饋的閉合回路，牽引費用向高產出、高回報市場或項目聚焦，提高費用效益保障，并查找分析存在問題，研討提出改進意見和措施。從而形成問責壓力，提高自律、自檢。

透明化是重要原則

堅持創新，借鑒新技術新工具新方法，梳理、整合、優化費用方案申請、審批、執行、執行反饋、核報、巡檢、稽核、審計的工作流程，利用ERP等工具和方法，使費用花費上網上線，透明化，置于多人的監督之下。增加方案檢索的便利性和可追溯性，增加違規違紀曝光的概率，提升其風險和成本，預防和減少費用使用的違規違紀行為。

直投

大額的或可追溯性差的費用采取公司直投，如廣告費用，銷售人員只有提議權，沒有決定權。

配置優秀的人員

優秀的人員，能從無做到有，能從小做到大，能從少做到多。他不僅善于“借船出海”捉大魚，而且善于“借腿搓繩”打勝仗，更善于建立革命根據地。

三、加強節流

刪庸去贅，精簡優化細化營銷動作，推動營銷管理精益化，既注意從細節提升執行力，堵漏洞，防止跑冒滴漏，節約每一個銅板;更注意提升投入產出比，提升效能。抓重點、節點和轉折點，該添油加火的，也要毫不吝嗇地投入，讓市場爬坡突破，早點越過拐點，快速增長，引爆市場。

要會打窮仗。一要提高競爭的技術含量。資源永遠是不夠的，費用少時，我們要注重練兵，注重謀劃戰法、戰術，提高費用投入的精準性和效益。以巧制勝，以少勝多。反對“砸”錢，傻拼，拼傻。二要創新突破。用心用腦，積極探索創新，一方面探索如何降低費用，節約增效，一方面研究采取不同于競品差異化的方法和策略，提高競爭力和效能。

四、注重開源

解決費用資源不足，要節流，更要開源。沒有開源，再好的節流也會油盡燈滅的。而開源首先要開思想觀念，拓思路和方法：進攻是最好的防守，固定成本不增加的情況下，銷售上量是最大的節約。

要開源，就要向市場要費用，就要“以戰養戰”。一是現有重點市場要上量，做成高產市場，多分攤成本，多貢獻利潤。二是集中整合所能調度的營銷資源，聚焦突破一個能夠足以拿下的市場單元，集中“優勢兵力”，徹底殲滅“敵人”，快速、徹底地拿下，培養成自己的重點市場、高產市場、核心市場、根據地市場，成為資源輸出市場，標桿市場。進而迅速總結復制，不斷擴大戰果，連點成片，建立大區域的“革命根據地”市場。

開源，要注意投入長效產出的項目和市場。集中資源，聚焦市場，猛沖快打，搶得“糧草馬匹”，是策略性的以戰養戰。長效的以戰養戰，在守得住的前提下，要籌措資源，進行長效的投入，安民屯田，建立根據地涵養稅收。長效收益，源源不斷地支持前線。

開源，市場要廠商共建，特別是在市場導入初期，要固化客戶的毛利，將價差空間拿出來投入市場，廠商一起將市場操作起來。

以上真是解決問題的關鍵和核心嗎?寫了這么多，讓我個人臉紅的回答是：都不是!

無論是專家還是營銷老手，明眼人一瞄便知，解決本案問題的關鍵是人，是人才、隊伍，是領導和操盤手!

因為問題在下面，根子在上面。所以，這才是問題的關鍵和核心，也才是根本解決問題的切入點。說到這里，很明顯，要解決費用問題，就要解決內部管理問題。要解決管理問題，先要解決老板和操盤手的問題，你要什么你清楚嗎?你了解企業內部的真實現狀嗎?了解行業狀況和自己的第一、第二競品的嗎?自家隊伍和企業內部管理能承載限度是多大?你的解決方案與企業當前的現狀相匹配嗎?能最大限度地發揮和提升企業的優勢嗎?(文中涉及名稱皆為化名)