從今年前九個月的市場形勢來看，白酒行業正處于恢復性發展階段，這并不是說調整期已經過去，而是行業調整的一個新階段。像之前那種斷崖式下滑已經得到有效控制，面對新的市場環境和消費特點，白酒行業已找到相應的調整辦法，并積極付諸實施，取得了階段性的調整成效，即所謂的恢復性發展。

但長遠來看，白酒行業仍面臨著一系列的深度調整課題，如白酒消費文化的創新、白酒行業與互聯網的深度結合、白酒公眾形象與社會責任的提升，以及白酒行業增長方式的科學轉變等。這些問題如果不能得到充分解決，白酒發展就難以持續，也談不上行業調整取得成功。所以說在接下來的一段時期內，白酒行業創新發展將面臨著更高層次的考驗，必須具備更高的站位、更寬的視野和更強大的行動力。

在這方面，作為江蘇白酒的代表力量，蘇酒集團值得研究和借鑒，如果我們把江蘇蘇酒集團董事局主席張雨柏的一些語言、思想加以梳理，對于行業今后發展是很有啟發意義的。

方向對了，不怕路遠

“只要方向對了，我不怕路遠。”張雨柏在一次接受《華夏酒報》記者時曾這樣說，這既是他對自己人生發展的概括，也是其對企業戰略方向的思路。

正如馬云曾經所說，任何一次商機的到來，都會經歷四個階段：“看不見、看不起、看不懂、來不及。”在洋河身上，這便得到了充分的體現。當白酒行業調整以咄咄逼人之勢襲來，大部分企業都選擇了“防災救險”的做法，包括對產品下力氣，在渠道上找辦法，在結構上做調整，理順廠商之間的關系，重新構建市場利益分配鏈條等，這些舉措多針對市場的具體情況，也取得了一些立竿見影的成效。相比起來，蘇酒集團的動作卻是劍走偏鋒，甚至令同行們感到困惑不解了。

比如早在2013年10月，洋河天貓和京東旗艦店便正式上線，不久之后“洋河1號”APP在南京上線試運行;2014年初，蘇酒集團的“移動互聯全柔性生產模式”項目成為工信部“2014互聯網與工業融合創新試點項目”，這也是整個白酒行業唯一的入選項目;蘇酒集團成立了專門的互聯網中心，并從世界500強挖來首席信息官(CIO)王紋，這也是白酒行業的一大創舉。

在當時行業調整的沖擊與壓力下，蘇酒集團卻有“閑情逸致”去做這些超前嘗試，投入巨大力量對企業進行互聯網化改造，確實令人生出“舍近求遠”的質疑。

而在一年多之后，隨著洋河股份2015年半年報的發布，這條貌似有點遠的路，被證明是通往正確方向的。

半年報顯示，洋河股份在今年上半年實現收入95.71 億元，同比增長10.61%，實現凈利潤31.85億元，同比增長11.57%，其中第二季度實現收入33.12 億元，同比增長11.01%，凈利潤9.58 億元，同比增長12.27%。公司第二季度收入和利潤增速環比持續向好。從產品結構上看，公司白酒91.48 億元，同比增長9.81%，葡萄酒收入2.13 億元，同比增長2.33%。從地域來看，在江蘇省內收入59.46 億元，同比增長3.45%，在省外收入34.15 億元，同比增長22.34%，省外較好的市場包括河南、山東、浙江等，這成為洋河銷售業績的重要增長點。

當然，在直觀業績表現上，更多體現出的是海之藍、天之藍等產品在快速增長，包括夢之藍的銷量也有了良好提升，微分子酒也漸漸成為新的區域消費熱點。而這些與蘇酒集團下大力氣所做的企業創新、思維改造之間，究竟有多大關聯?要找到這個答案，則需要結合一些“解說”。

無論是與電商門戶合作，還是大力研發推廣“洋河1號”，成立互聯網中心，其目的都是要建造一個更加現代化的“互聯網白酒企業”。從某種意義上講，互聯網不是蘇酒集團所使用的工具，而是導致其進化發展的一種新基因。

正如張雨柏所言，“對互聯網的應用方向，是要從傳統思維企業走向互聯網思維企業，要從生產型企業走向服務型企業，還要不斷培養企業的互聯網思維習慣，提升對互聯網思維的應用水平。”

不妨設想，當酒企形成了互聯網思維方式，成為一個服務型企業，那它將是如何做市場的，又是如何與消費者相處的?當白酒行業意識到“性價比”的王道地位，而一再調低價格結構的時候，還應該意識到，要通過對消費者的服務、與消費者的共鳴，來強化塑造產品的體驗價值，這同樣是提升“性價比”水平的一條重要途徑，具有這種“性價比”的產品，顯然更容易搶得市場先機，在銷量和份額上占得優勢。

當然，這只是一個最基礎的命題設想，對于白酒行業，在接下來的調整過程中，要對“方向”有一個更深刻的思考和判斷，不能僅僅局限于頭痛醫頭，腳痛醫腳的局部調理，也不能滿足于階段性的恢復發展，而要把行業、企業的成熟成長作為目標方向，使白酒成為一種先進生產力、先進思維方式和先進機制模式的代表。對于正確的、堅信的方向，酒業應不怕路遠，不懈追求。

“創新”要解決長遠問題

蘇酒、洋河之所以時常給人以“舍近求遠”的錯覺，因為其創新行為，往往領先于行業。當大家都在談論白酒年輕化時，洋河已經簽下了人氣年輕偶像陳偉霆;當很多酒企嘗試著進入互聯網渠道時，洋河已經啟動了“宅優購”項目，直接向終端零售商供貨，直接文章來源華夏酒報向消費者銷售;當健康飲酒成為一種行業性訴求，洋河已經推出“微分子”酒，實現了健康訴求的產品化。正如洋河當年推出藍色經典，倡導綿柔風味的時候，同樣因“超前”而引發質疑，但事實證明這種創新行為的合理性和必要性。

幾乎每家酒企都在說創新，都在嘗試做一些創新的工作，但真正有價值的創新并非易事。

對此，張雨柏認為，白酒創新必須跟著時代走，必須從趨勢當中尋找創新。企業作為市場競爭的主體，最難戰勝的既不是對手，也不是自己，而是“趨勢”。在發展趨勢的潮流沖擊下，沒有哪個企業愿意逆勢而上，或者嘗試著去改變趨勢，通過創新行為去順應趨勢，使企業更好地跟上趨勢步伐，往往就意味著發展。

對于時代趨勢的判斷與把握，深刻影響著蘇酒集團的戰略選擇。為了適應未來，蘇酒集團選擇了自我顛覆式的創新改造，以極大的魄力和勇氣，把傳統白酒業務與創新業務進行分離，使公司在主營業務、管理機制、人事制度等各個方面均一分為二，以雙核管理團隊實施“雙核驅動戰略”。

所謂雙核，即主業和新業。主業就是存量，是以白酒業務為主的傳統產業，新業則是增量，是圍繞白酒產業進行顛覆性創新，開辟新領域的新業務。這種雙核驅動戰略，其意義已超越了當下的行業調整，而是關注時代下的趨勢性機遇，這些機遇主要來自于一些顛覆性創新，并有可能改變白酒行業的未來。比如以健康和體驗為核心的技術革命，以互聯網為核心的商業模式創新，以資本為手段的產業重組和資源整合等。

張雨柏認為，對于創新的理解和行動，不同企業之間往往差別很大，這就使得創新成效截然不同。比如發現問題和解決問題，比如尋找機遇和搶抓機遇，這是相當一部分酒企所關注的創新點。從事實來看，這都是行之有效的發展途徑，解決一個問題點，就能給企業帶來一個增長點，抓住一個機遇點，更可能是一個爆發點。但以上兩種途徑或缺乏效率、或風險較大。人們能夠發現的問題，往往不是深層次問題，其帶來的增長也是有限的、短期的;在迷失方向下的機會，往往不是機會，甚至可能引發一場“災難”。

只有與時代趨勢相關聯，白酒創新才能產生更大的價值，用張雨柏的話來說，就是“解決長遠的問題”。

找到消費者的潛在需求

幾百年來，中國白酒都遵守著造酒、賣酒的傳統規矩，而蘇酒集團的“移動互聯全柔性生產模式”卻對此提出了挑戰。

這個有點拗口的名詞，本質上是由消費者深度參與的個性化定制，并通過互聯網實現“預售”。在這種模式下，酒企是先接受消費者的意見，再針對這種具體需求進行生產，使產品由工業化徹底變為“個性化”、“私人化”。在實際操作中，洋河以個性化定制和移動O2O模式的創新應用為重點發展方向，自建和整合現有的線上資源平臺，系統地實現線上品牌體驗、B2C商城、手機移動商城、微信商城等功能。

不斷挖掘消費者的潛在需求，并予以充分滿足，這正是模式背后的理念。

張雨柏認為，酒企的任何改變和發展，都要圍繞著消費者的需求，而消費者需求是不斷變化的，隨著時代背景和市場環境變化，消費者對白酒的要求、訴求都有很大改變。同時，消費者需求往往是潛在性的，從另一個角度來說，能夠率先發現并滿足消費者的潛在需求，往往就能給企業帶來市場勝機。張雨柏提出，對于今天的白酒企業，僅僅去做市場調研已經不夠了，而必須去對消費者進行跟蹤、洞察和體驗，找到其潛在需求。

我們可以將“移動互聯全柔性生產模式”，視為蘇酒集團向消費者需求的進一步貼近，以需求作為生產的指揮導向，使企業生產始終堅守于消費者需求。這也是互聯網、信息化等現代技術所帶來的發展“紅利”，酒行業應當充分把握，善加運用。