前幾天去廣東惠州，順便拜訪一位電視機企業的老朋友。見面寒暄之后，這位老朋友便近乎嫉妒的夸獎我特別有眼光，選擇了食品行業作為職業并堅持了二十多年。
我反問，為什么?
這位家電企業的掌門人朋友便說，民以食為天，食品是剛需，且高頻，食品產業是個日不落產業。而電視機行業，不僅耐消，低頻，而且近十年不斷的被新科技顛覆性的挑戰。早幾年，電視機收到了家庭電腦的沖擊，很多家庭用家用電腦取代了電視，近幾年，手機沖擊了電腦和電視，很多年輕的家庭幾乎家里不買電視。
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最后，他總結說，電視機行業這幾年的生存艱難，我們企業的生存和發展只靠兩個硬功夫，一是技術研發能力。根據消費需求，我們從技術升級的角度為消費者提供更多的產品價值，如云電視，曲面電視等等。二是發現潛在的增長市場，如從家用電視轉向了商用電視，抓住了車船碼頭，醫院，賓館酒店等潛在的商用市場。
無獨有偶，前幾天接待了一個剛剛進入健康食品行業的客戶，這家企業的主業是不銹鋼門窗，據說也是江北最大的不銹鋼門窗企業。我不禁反問，為什么跨行業到食品行業呢?得到的答案是：隨著中國城鎮化速度放緩，農村改善型住房結束，門窗行業進入了“斷崖式”下跌。企業這兩年的日子艱難。據他們觀察，食品行業，尤其是基于健康養生的“藥食同源”類的食品，是朝陽產業，也處在發展的“井噴期”。
我們毫不客氣的回答，這是典型的“只看見賊吃肉，沒看見賊挨打”的投機心理。中國的門窗行業正處于智能化，數字化升級的風口期，傳統門窗市場處于總量過剩的同質化惡性競爭時期，不能升級重構的傳統門窗企業確實會被淘汰，但能夠戰略重構的企業會成為智能化，數字化門窗時代的領導者。
行業蕭條的背后是總量過剩的同質化惡性競爭，行業領導者處于“進退兩難”的戰略抉擇境地，也是領導者被挑戰者拍到沙灘山的換擋期。
職業的原因，我們對諸多的行業進行了專項研究，發現確實是很多行業蕭條，企業的生存艱難。這種行業蕭條背后的根本原因是總量過剩，競爭進入了同質化的惡性競爭階段。
經過長達40年的快速增長，中國經濟的總量進入了相對較高的階段，數量規模型增長進入了瓶頸期，因此，國家提出“供給側改革”，提出了數量規模型向高質量發展的國家戰略。
很多企業，尤其是以數量規模型的行業領導型企業，出現了“進退兩難”的尷尬境地，從“進”的規模增長的角度看，同質化的存量市場逐步萎縮，把存量就會陷入增長的“規模不經濟”的“邊際效應”困境。以啤酒行業為例，2014年中國啤酒產量5100萬千升，而2017年中國啤酒產量不足4200萬千升，相比下滑20%以上，而下滑的背后，進口啤酒，精釀啤酒又出現了“井噴式”的增長。
從“退”的角度看，由于企業相對的存量規模大，出現了“船大難掉頭”的經營重構的難題。調研的過程中，我們也發現，很多行業領導型企業也明顯感知到存量市場萎縮是必然，因為消費升級需求轉向了更高質量，更高價值的產品。但是，這種產品目前沒有形成規�；袌�，且個性化需求與企業規�；�，標準化的生產形成了“絕對矛盾”。企業糾結于“保存量”和“抓增量”的矛盾之中。
以茶飲品為例，近幾年，傳統的紅綠茶市場格局變化是最大的。傳統紅綠茶的領導企業是娃哈哈，統一，康師傅，占據整個茶飲品市場的80%以上。而隨著消費升級，茶飲品逐步從熱灌裝轉向了口感，風味更好的冷灌裝，農夫山泉是率先推出“茶π”飲品，迅速迎合了消費升級需求，緊接著統一推出“小茗同學”冷灌裝果味茶，與農夫山泉形成了對傳統熱灌裝茶飲品的“夾擊”進攻之勢，僅僅三年便成為了消費主流產品，讓熱灌裝的茶飲品成為一種“回憶”。
很多業界人士，對康師傅，娃哈哈提出了批評性的建議，覺得這兩家企業對消費升級處于“傲慢和偏見”的“漠視”狀態。
其實，我們相信，康師傅，娃哈哈作為傳統紅綠茶飲品的領導者，也一定看到了這個大趨勢，甚至在農夫山泉的“茶π”，統一的“小茗同學”快速成長的時候，也非常糾結，也是處在“進退兩難”的抉擇狀態。但是由于陷入“保存量”和“船大難掉頭”的思維定式中，沒有迅速進入“增量市場”，導致現在的被動局面。
市場繁榮的背后是個性化需求，是挑戰者彎道超車的戰略機遇期。
透過行業蕭條，我們看看市場繁榮的表現，一方面是中國中產階層龐大，極具購買力。中國的新中產階層超過2億人，這是一個龐大的市場，新中產不僅具備購買力，而且更具“享受型”消費特征，尤其是80,90后的年輕中產階層。另一方面，中國每年的出國旅游的人口超過1億人，這部分不僅有中產階層，更多的是富裕階層，如果說新中產階層的消費用“剁手黨”形容，那么，這些出國的富裕階層都是“購物狂”。他們不僅在日本上演了“馬桶蓋現象”，更是在很多國家上演了“瘋狂購”。
還有一組數據表明，中國市場的國外預包裝食品每年的復合增長率在25%以上，2017年，中國進口預包裝食品近萬億元。國外進口預包裝食品的背后，不僅是消費升級需求的表現，更是購買力提高的表現，因為進口預包裝食品的價格遠遠高于國內的同類食品。
當前，“總量過剩，個性不足”是我們市場供需的總體特征，總量過剩導致同質化的惡性競爭出現，開始出現“存量型企業”優勝劣汰。個性不足是消費升級的本質表現，開始出現“增量型企業”挑戰成功。
這個時期，我們會看見行業分化式競爭的“冰火兩重天”，一方面，基于存量市場的競爭，領導型企業以固有優勢打倒一批沒有數量規模，或者品牌，資本優勢的同行業企業，同時，自己也會進入慢慢的消亡。另一方面，在領導型企業以數量規模優勢進入打壓式競爭的階段，一部分具有消費洞察力的挑戰型企業實施“彎道超車”，改變競爭戰略，“另立山頭”實施消費升級戰略，在領導型企業的存量市場進入萎縮狀態的階段，自己實現反超。這不僅是自然界進化的基本邏輯和規律，也是市場和企業進化的基本邏輯和規律。
值得提醒的是，作為存量市場的行業領導者，如何解決自身企業在消費需求升級性更替時期的“死穴”，避免被拍到沙灘上的悲劇。我們認為，領導型企業在這個階段必須通過系統重構才能實現重生。尤其是在“進”和“退”的“存量”和“增量”方面做“體制外”創新，就是以重構“新事業部”的組織體系，實施“增量市場”戰略。這個時期，實施“存量”和“增量”兩手抓，而“增量”戰略的手不僅要硬。而且要給“增量”足夠的投入和成長時間，不要把自身企業的未來“扼殺在自己的搖籃里”。
