近日，多名做進口葡萄酒或洋酒的經銷商告訴微酒記者：很多同行開始涉足白酒業務，原因各不相同。
這一現象是短期行為還是常態化的趨勢?微酒記者進行了詳細采訪。
01、進口酒承壓，“迫于生計”染白
受全球范圍疫情影響，國內進口酒市場今年繼續承壓發展。從數據上看，啤酒、烈酒以及葡萄酒的進口量、進口額都有一定程度的下滑，尤其是進口葡萄酒，1-5月的量額跌幅由前4個月的不足三成雙雙破“三”。
進口數據的持續下滑意味著國內消費總量的下降，有行業人士告訴記者：“從2019年到今年5月，國內進口商數量從6411家減少至不到3500家，部分進口商要么退出市場，要么依靠其他產品來提升利潤率。這是他們選擇做白酒的重要原因。”
做了十年威士忌的李林(化名)表示，由于國外疫情遲遲不到拐點，不少進口酒的報關時間被延長，有的還被銷毀或退貨，造成了大量的資金和時間損失;另一方面，隨著中國和歐美國家貿易摩擦的持續升溫，我國也對部分國家采取了反制措施。雖然目前酒類并不是反制的重點，但也不排除被牽連的可能性。”
在這樣的大背景下，李林不得不將視野放在國產白酒身上，最終選擇了成為今世緣的經銷商。
除“迫于生計”外，微酒記者在多方采訪后發現，葡萄酒商接觸白酒業務的主要原因為以下三點：
1、滿足來自團購客戶的點單需求，提升客戶黏度;
2、對終端供應型批發商來說，葡萄酒業務規模較小，可以用知名白酒來提升業務規模和體量;
3、對于品牌運營商、平臺商來說，可借助知名白酒企強力的市場地推能力和費用投入來拓展自身線下渠道布點。
02、價格不透明高毛利，進口商“偏愛”醬酒
值得注意的是，在上述“染白”進口商中，有一部分是因“醬香熱”而接觸白酒業務。
從業超過30年的南方某進口商萬鑫(化名)表示：“2017-2018年，葡萄酒進口額從28億美元微增到29億美元，這是十多年來首次個位數增長。我意識到進口酒的拐點到了，就開始關注醬香酒，并在近兩年拿下了四、五個國內大品牌醬酒的代理權。”
無獨有偶，一位在廣東經營進口威士忌的經銷商也選擇了以醬酒產品來切入白酒市場。“威士忌的主要消費場景有限，而且我們這里辦宴席經常是白紅洋‘三中全會’，我也不排斥多做一款白酒產品。”
談及自己以及身邊朋友做醬酒的原因，上述經銷商說了三點原因：
一是在茅臺的引領下，醬酒在小圈子中流行，且具有價格不透明、高毛利的特點，適合葡萄酒的團購商通過人脈資源來變現;
二是醬酒快速增長的市場規模讓進口商看到了商機。據不完全統計，2019年，全國醬香型白酒完成銷售收入約1350億元，實現利潤約550億元，均同比增長超過20%，以占全國7%的產能實現了20%的營收和42%的凈利潤。中泰證券研報顯示，“醬酒熱”仍在持續，不少醬酒企業仍在加大市場拓展和招商力度;
三是擴大規模的開發定制產品給了酒商更多機會。雖然以茅臺為代表的醬酒頭部企業的招商門檻越來越高，但醬香腰部梯隊的企業對經銷商依然抱有不小的熱情。在很多人無望成為茅臺、郎酒、習酒等企業經銷商的情況下，他們轉投腰部醬香酒企讓整個醬酒市場更加紅火。
酒到中國CEO張海嘯告訴微酒記者：“除少數兼具資金、團隊和渠道開拓能力的進口商能與大廠合作外，多數人還是通過去茅臺鎮定制一款酒，做貼牌產品來投入市場。其實白酒與葡萄酒的產品屬性和運作邏輯是不同的，需要配備不同的團隊、物流、指標以及銷售，一般的葡萄酒商最多就只能在一個區域做單位團購，難以形成規模化效應。”
03、紅染白or白染紅?多向滲透將成重要趨勢
據微酒觀察，事實上，不僅僅是葡萄酒商與白酒商在互相拓展品類，近年來，越來越多的經銷商都不再精專于某一種產品，而是跟隨市場趨勢與消費需要來尋求新產品，甚至是新興品類。
成都朗云貿易有限公司總經理肖欽月認為，經銷商擴展品類的動力來自于三點：
經銷商在產業鏈的位置靠近下游(靠近消費者);
經銷商的主營品類競爭激烈;
經銷商擴展品類的邊際效益/邊際成本的比值。
肖欽月表示，“拋開個體差異，就目前行業的大環境而言，普遍性的渠道扁平化把大量的經銷商‘擠’向了更靠近消費者的一端，同時也加劇了下游每一個環節的競爭程度;另一方面，人才的大規模流動、現代渠道(連鎖、平臺類渠道)的成熟等因素持續降低了品類擴張的邊際成本，又提升了品類擴展經銷商的邊際效益。”
所以可以得出結論：經銷商“紅染白”、“白染紅”或者向其他品類多向滲透是當下的重要趨勢，甚至會是一個長期的現象。“這和精細化分工并不矛盾。未來的精細化分工可能不再是以品類來劃分，而是更多的偏向以渠道來劃分。”肖欽月如是說。
04、具體如何運作?難點在于找準最佳“生態位”
那么，不同類型的葡萄酒商應該怎樣運營白酒呢?大致可分為以下三類：
團購型經銷商：用分銷甚至是“竄貨”的方式，小規模、多品種的從現有經銷商手中分貨，降低資金壓力，快速擴展SKU數，從而保障主流的流通名白酒都能覆蓋，來滿足消費者的多樣化需求。
渠道供應型的經銷商：根據渠道本身的需求和現在的空缺來針對性的選品，用少數SKU做最大化規模和利潤;廠商合作模式方面，有較高渠道費用的零售型渠道的供應商可能會直接和廠家合作來分攤費用壓力。渠道費用較低的平臺型渠道供應商可能會選擇找大商分貨或者竄貨，來保障價格上的競爭優勢。
平臺商/運營商角色的經銷商：選擇一到兩個流通大品牌，和廠家直接簽約一級平臺商/總代;或者聯合廠家開發定制產品，共同開發市場。
肖欽月告訴記者，“這幾種模式各有優劣，最大的難題反而是葡萄酒經銷商未必能很快認清自己擴品類的核心動機，找準自己在白酒產業鏈里最佳的‘生態位’。比如小規模的團購商非要強求大廠一級總代的身份，結果在廠商博弈中被廠家壓死又丟失了自身優勢業務，或者連鎖零售終端供應商貪圖一時便宜而竄貨，結果因供應鏈不穩而被廠家和終端聯合‘收拾’。盲目追求高級別的簽約或者超低的竄貨價都可能導致資源不匹配，最終草草收場。”
