2017年白酒行業進入結構化增長周期，呈現出三大紅利：醬酒紅利、次高端紅利、集中化紅利，其中茅臺帶動下的醬酒擴容，助推習酒跨過百億，郎酒、國臺在2021年即將跨過百億;次高端和高端擴容下，汾酒、劍南春朝著200億的規�？焖偻七M;集中化紅利期下，汾酒玻汾大單品在細分價格段高速擴張，眾多區域性龍頭企業也保持20%+的勻速高增長;在結構化繁榮的另一面，同時也面臨著巨大分化，其中百億級酒企洋河、古井貢出現下滑，短期內扭轉的趨勢尚不明朗。在當前新一輪產業周期下，企業高增長背后，潛在分化的原因和風險是什么?如何分析?如何應對?如何實現持續高增長?
01、頭部酒企的行業排名猜想?
白酒行業二十年，城頭變幻大王旗，頭部酒企排名不斷變動，白酒行業競爭終局在哪里?排名誰先誰后?行業地位如何?
(2020年，百億級酒企的營收規模和排名)
✦ 茅臺十四五末營收目標為2000億+
✦ 五糧液十四五末的營收目標1000億+，第八代五糧液年投放量不低于2萬噸，經典五糧液年投放量突破1萬噸
✦ 洋河十四五末的營收目標500億+
✦ 瀘州老窖十四五末的營收目標400億，國窖1573達到300億
✦ 郎酒十四五末的營收目標400億，青花郎力爭150億+
✦ 習酒十四五末的營收目標200億(爭取提前一年完成)，君品習酒50億+
✦ 汾酒十四五末的目標是躋身行業第一陣營，按照行業預測，進入第一陣營，營收規模需要達到500億+
✦ 古井貢十四五末的應標目標200億+，爭取2024年實現200億
頭部酒企如何實現跨越式發展?如何實現行業排名的趕超?如何拉開與后續排名企業的差距?如何躋身行業第一陣營?頭部酒企需要在產業周期和業態變遷的大趨勢下，以更加宏闊的視角審視自身的十四五目標，制定頭部品牌競爭戰略，如五糧液如何縮小與茅臺的規模差距和品牌勢能差距，洋河、瀘州老窖、汾酒如何搶占行業老三地位并鞏固地位，習酒、郎酒如何搶占醬酒老二。
02、頭部酒企競爭的關鍵因素
白酒行業老大是誰?白酒行業老二是誰?答案顯而易見。
濃香品牌老二是誰?醬香品牌老二是誰?評判的標準是什么?是按照企業總體規模(做大品牌資產)，還是按照千元價格帶規模(做高品牌勢能)，行業內各有各的看法，但決定頭部品牌競爭的競爭控制點是什么?
用歷史告訴未來，從茅五爭鋒看白酒頭部品牌競爭的關鍵因素：
2007年，茅臺在價格上刺破五糧液的價格天花板，獲得行業定價權;在獲得品牌勢能后，與經銷商、核心消費者溝通的成本大幅降低，擴張速度大幅提升，2013年，茅臺在營收規模上超過五糧液;截止目前，茅臺在價格上牢牢掌握價格天花板和高端消費群體，同時在規模上超過五糧液約2倍。
白酒頭部企業競爭的兩個維度：價格和規模，在同等規模量級基礎上，定價權優勢大于規�；瘍瀯荩缑┡_在行業上行周期，順勢而為超越五糧液，如國窖1573在行業下行周期，戰略性布局國窖1573，躋身中國白酒三大高端品牌，在新一輪行業周期下，擁有品牌勢能競爭控制點的主動權。
白酒頭部企業的分化，從結果上看是規模的分化，本質上是價格段的分化，頭部品牌既要謀求規模的增長，更重要的是更高價格帶的布局和擴張，以擁有在新一輪產業周期下的品牌競爭優勢。
03、劍指高端，頭部品牌開啟第二輪全國化
白酒頭部品牌如何實現持續性高增長?決勝高端：第二輪全國化擴張的高端化品牌驅動。
百億規模以上的頭部酒企極大依賴于全國化的市場布局與擴張，如洋河依靠海天系列中端價格產品實現全國化擴張，劍南春依靠水晶劍次高端價格產品實現全國化擴張，但是如何看待洋河今天業績下滑面臨的困局和挑戰?如何看待劍南春業績高速增長，但是面臨的產品規模擴張成功，品牌勢能構建偏低的囧境?
百億酒企依靠中端或次高端產品以“渠道驅動”為核心實現第一輪全國化，未來必須依靠高端產品以“用戶教育驅動”為核心實現第二輪全國化的擴張和高增長。
以“東不入皖”神話破滅為例，當前形勢下，一二線名酒快速攻破安徽市場，打破徽酒構建的渠道壁壘，一二線名酒如何突破壁壘?眾所周知，徽酒品牌以渠道營銷著稱，如針對渠道營銷的精細化運營，如針對外來品牌的定點清除策略，如針對渠道通過門頭/陳列/品鑒/聯盟體等組合構筑的費用高壁壘，外來品牌通過渠道突破必然面臨渠道資源消耗戰，難以突破。
白酒品牌營銷，從餐飲盤中盤-核心煙酒店盤中盤-核心消費者盤中盤，其中本質的金線是圍繞核心消費者的抓取和培育，一二線名酒攜高端品牌勢能，繞過徽酒在渠道所構建高壁壘的馬奇諾防線，通過品鑒會/體驗館/工廠游/會員活動等直接面對核心消費者進行培育，避免在渠道環節的高費用競爭，實現核心消費者運營的“掐尖戰略”，從而走出從高端價格帶突破，其次在次高端等價格帶放量的節奏和破局之路。
總體上，頭部酒企要想獲得白酒競爭終局中的優勢地位，從頭部酒企的分化和競爭看，在價格維度上，百億后酒企必須要謀求高端價格帶的布局和放量，以獲得更高的品牌勢能和新一輪產業周期下的競爭優勢;在規模維度上，百億后酒企的第二輪全國化，有賴于高端產品的全國化擴張，擁有尖刀突破的高端勢能;在營銷模式維度上，必須要從渠道驅動轉向用戶教育驅動，從B端到C端，構建用戶教育模式的系統認識論和方法論。
君度在與習酒、李渡、武陵、仰韶等知名企業的合作中積累了大量實戰經驗，并將其系統總結為用戶教育五步法，即價值挖掘，場景打造、教練團隊、渠道改造、用戶運營，系統協助酒企進行創新和變革，協助酒企在新的行業大勢背景下再創輝煌。(原標題：除了定價權和規模化，頭部酒企競爭第三關鍵因素是什么?)
