改革開放40年來，中國經濟社會突飛猛進，市場化和工業化協同推進。作為大工業化的一個分支，啤酒工業化生產20世紀初從歐洲傳入到中國，至今100多年的歷史。

1980-1995年，全國各地開始興建啤酒廠，市場化銷售模式初顯成效。燕京啤酒超越具有先發優勢的青島啤酒，排名第一。

1996-2005年，青島啤酒創全國性大規模收購布局之先河，重新上位。后華潤趁青島啤酒債務危機，與SAB合資，從沈陽走向全國，推出雪花品牌，銷量實現第一，并保持至今。

隨后，啤酒市場并購之風愈演愈烈，達到高潮。哈爾濱啤酒、雪津啤酒先后被AB、英博高價收購。嘉士伯多次增持重慶啤酒，直至完全控股。華潤啤酒更是開展了一場大規模收并購的持久戰，金威、藍劍、山西月山、銀燕、清源、雪地、昌都雪源、澳洲獅王等一系列國內外啤酒廠并入麾下。

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后有人將之稱為“跑馬圈地”。份額爭奪決定生死，資本玩家依靠價格戰死撐，這種野蠻生長階段大概持續了10年。

這10年帶來的癥候群逐步顯現——產能過剩、毛利過低。

而彼時，市場生態早已悄然發生變化。消費升級微妙地改變著需求端，多元且高品質的個性化產品更為討喜，物質和精神的雙重需求內涵被重視。

簡言之，市場需求在高端化。

在這種微妙的時刻，跑馬圈地爭奪而來的低端市場，迎面直撞高端需求的迸發，矛盾激化。

此時，再來審視國內啤酒市場，邏輯逐漸清晰。

從市場端入手，跑馬圈地結束，資本投入減少，并購窗口期關閉。華潤雪花、青島啤酒、百威英博、燕京啤酒、嘉士伯前五大啤酒廠商(CR5)競爭格局已基本趨于穩定，五大品牌合計市場份額達到70%以上，行業集中度較高，但又各有其優勢區域與品牌策略。

從版圖分布來看，華潤雪花在全國“遍地開花”，并與百威在東北、華東、華南地區展開爭奪。青島啤酒則強勢占據山東市場，在華北、華中與燕京啤酒迎頭碰撞。嘉士伯則是借力重慶啤酒等圈占西部市場，蓄勢東進。

數據上，2018年，華潤雪花占據了23.2%的市場份額，成為行業龍頭。其次是青島啤酒和百威，市場份額都在16%以上。而五大品牌外的中小品牌瓜分剩下的30%市場。

“固若金湯”，又“時局動蕩”。

外觀他人，國內啤酒行業競爭格局同日本等成熟市場相比，仍有很大空隙。龍頭不夠寡頭，老二老三相差無幾，區域競爭仍然處于壓制利潤的不穩定階段。

向內看，行業競爭的加劇性來自矛盾的激化，即需求與供應端的不完全匹配。一方面，是產能無序擴張與產銷量負增長間的嚴重不匹配，另一方面，價格戰帶來的低毛利對企業層面產生了經營和財務壓力，這導致啤酒廠商不得不從“跑馬圈地”轉為“收縮戰線”。

“高燒”退去，市場端進入優化產能的后競爭階段。這與需求端的進化與反饋相輔相成，互為滲透。

我們再從需求端分析。國民消費大環境一直在向前演進，消費升級與消費降級并行。在啤酒行業，低毛利下靠份額賺錢，并非長久之計，消費升級帶來的利潤空間自然被看好。

消費升級的本質，是客觀條件成熟下消費認知與消費需求的升級。其外延廣泛，可能是消費過程中供應鏈的升級，可能是消費體驗的認同，也可能是消費審美的微妙變化，當然，也可能是涵蓋多者甚至更多的升級。

無論是哪個維度的升級，其核心一定是廣義語境中的“消費高端化”。多元化，個性化，高品質，重體驗，高效率，場景化……均為“消費高端化”的題中之義。

啤酒行業高端化趨勢已經確定性發生，且深化。如何爭奪消費端的這部分“高端化”需求，成為啤酒行業爭奪戰中“最后的高地”。

而在爭奪“高地”的比拼中，入圍選手們優化產能，升級產品，提價增質，布局新品類搶奪年輕群體，品牌升級，擴展渠道，擁抱新零售，等等一系列落地舉措相繼展開，由份額導向轉為利潤導向，行業量平價升利增，中長期啤酒盈利修復邏輯順暢，“高端化”趨勢明朗。

高端化突圍行業瓶頸確實也在市場端得到了印證。

國家統計局最新發布數據顯示，2019年1-5月，全國白酒行業實現利潤594.23億元，增長23.78%;啤酒行業實現利潤65.58億元，增長25.13%。啤酒利潤增速超過白酒1.35%，長期落后的啤酒，迎來逆襲。

有人說，啤酒生意的本質，是賺得“格局”的錢。如此看來，頗有一語破的之感。