2019年，注定是中國白酒史乃至酒業發展史上極具歷史意義的一年。如無意外，我們將繼在2018年見證首支白酒股市值過萬億之后，有幸見證中國首個年銷售收入破千億的酒類企業誕生。這也是2019年中國白酒行業最大的一個懸念：它是誰?
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新時代下，中國酒業的又一個春天
今年的政府工作報告提出，要推動消費穩定增長，促進形成強大國內市場，持續釋放內需潛力，并出臺了一系列優化營商環境、激發市場主體活力的重大舉措。在新形勢下，隨著營商環境不斷優化，中國白酒行業也將長期處于以結構性繁榮為特征的新一輪發展的長周期，并將進一步向優質品牌集中，向優質產能集中。
2018年白酒行業整體的收入與利潤呈現出“都挺好”的發展態勢。據中國輕工業聯合會、中國輕工業信息中心《全國釀酒行業信息》數據顯示，2018年全國白酒制造業實現主營業務收入5363.83億元，較上年增長12.88%;利潤總額1250.50億元，較上年增長29.98%。截至2019年一季度末，共有11家酒類企業進入中國上市企業市值500強，其中茅臺、五糧液、洋河作為唯一三家營收超200億的酒企，位列前100強。
翻開白酒上市公司2018年年報，一連串靚麗的增長數據證明，經歷了數年發展寒冬的中國白酒，再次迎來了欣欣向榮的春天。
茅臺2018年實現營收736.39億，同比增長26.49%;實現凈利潤352.04億，同比增長30%;完成茅臺酒及系列酒基酒產量7.02萬噸，同比增長 10.08%;茅臺酒實現銷量3.25萬噸，營收654.87億，同比增長24.99%;
五糧液集團2018年實現銷售收入931億元，同比增長16%;利潤總額201億元，同比增長41%;利稅323億元，同比增長45%。五糧液股份公司2018年實現營收400.30億元，同比增長32.61%;凈利潤實現133.84億元，在2017年實現43.4%高增長的基礎上，首次突破100億，再度大增38.36%。
洋河雖未發布年報，但根據快報顯示，2018年公司營業收入241億，同比增長21.1%;實現凈利潤81億，同比增長22.3%……
綜合來看，茅臺、五糧液作為行業雙雄，一線名酒的地位更為鞏固;百億企業俱樂部陣營再度擴大，次高端市場迎來新一輪洗牌;中國酒業發展集中程度進一步加強，行業分化加劇，進入擠壓式競爭，頭部企業占據行業更多的優勢資源，提價增利趨勢更加明顯，行業內整合將持續加速。
大佬喊話：我和千億有個約定
2018年12月17日，茅臺集團董事長李保芳在2018中國國際名酒文化節“國際名酒聯盟高層峰會”上，首提千億之約：“我和曙光(指五糧液集團董事長李曙光)有個約定，爭取來年雙雙跨上銷售收入1000億元臺階。”
一語出而萬眾矚目：誰將成為率先沖線的NO.1?誰將成為沖線后的NO.1?
2018年，茅臺基酒產量達到4.97萬噸，根據其規劃，基本可以確定2019年茅臺基酒產量將歷史性地超過5萬噸、達到5.6萬噸。即使不考慮提價及直銷比例增加因素，單單靠量的增長已足以支撐茅臺業績的增長，2019年完成千億，應無異議。
但是茅臺發展的局限在于空間。正如李保芳在2019年博鰲論壇所言：“茅臺酒供求關系矛盾會持續加劇，供不應求是常態�，F在賣的茅臺酒，滿足不了市場的三分之一。今年年底，6600噸茅臺新產能建成，建成后，生產能力在相當長一個時間內就不再擴建。因為環境承載能力有限，赤水河的水都不允許這樣做了。而多生產，喝的茅臺酒就不是茅臺酒了。”茅臺的擴產，最難的是找到具備同樣環境的地方擴產，這意味著面對新一輪的消費升級，未來新增的高端白酒市場消費需求這片巨大的藍海，茅臺受限于產能，很可能將會有心無力。這也將是五糧液搶占高端白酒市場份額的絕佳機會。
有別于茅臺，五糧液發展的局限在于時間。與醬香型白酒不同，濃香型白酒講究“千年老窖萬年糟”，由于獨特的釀造工藝，濃香型白酒品質的高低，取決于窖池;而窖池的窖齡，極大程度上決定了優質酒的出酒率。行業內有這樣一種看法：20年以內的新窖一般出不了優質酒，20-50年的可以生產5%-10%的優質酒，50年以上乃至更老的窖池才能產出20%-30%的優質酒。
說到這里，不得不提到上世紀八九十年代，五糧液原董事長王國春力排眾議，在上個世紀六十年代擴建的基礎上，先后進行了多次大規模擴產，使五糧液早在上個世紀末就具備了年產20萬噸的生產能力與40萬噸原酒儲存能力。特別是五糧液獨創的“跑窖循環”法，通過“以糟養窖”，使老窖池的優質母糟不斷擴展、延續到其它窖池，在極大程度上推動了從新建窖池到優質窖池的培養與形成。
雖然由于伴隨五糧液基酒產生的大量系列酒無法及時消化，數萬噸產能一直未能釋放，但是這批窖池數十年來的積淀，為未來五糧液增加高端酒市場供給奠定了最堅實的基礎。這也是當前瀘州老窖、洋河等其他濃香型企業最難追趕的優勢所在。
伴隨時光的流逝，時間越長，窖池越老，優質濃香白酒的出酒率將會越高。目前，五糧液擁有窖池3.2萬余口，其中，20年以上窖齡窖池近2萬口，300年以上窖齡窖池156口，600年以上窖齡窖池59口，始建于明洪武年間(1368年)的15口古窖池已連續不間斷生產651年，是中國現存最早的地穴式曲酒發酵窖池。在中國白酒企業中，五糧液擁有的古窖池數量最多、規模最大、歷史最悠久。
王國春當年布下的這一子，無論是否有意而為，或許會在不久的將來成為五糧液以時間換空間、擴大市場占有、再度趕超茅臺的關鍵一招。
王道與霸道
也許是因為地理環境的原因，五糧液與茅臺在先天氣質上便有著極大的差異。
茅臺依山，“地無三尺平”的貴州、資源貧瘠的仁懷山區自帶了三分桀驁之氣，而“四渡赤水”的紅色文化讓茅臺多了自信與激情。
五糧液傍水，“天府之國”的四川、水陸交匯西南半壁的宜賓，千里長江水涵養出五糧液千年的傳承與情懷。
也許正是這種差異，直接影響了兩家企業的發展策略與發展道路。
茅臺選擇聚焦大單品，將發力點定位在飛天為主的主品上。十年鑄劍，攻其一點，通過不斷的努力，2008年成為關鍵性轉折的一年，茅臺營收首次超過五糧液，并隨著品牌高度的提升，逐漸取得市場的定價權(2008年以前都是五糧液先提價，茅臺跟隨，2008年以后變為茅臺先提價，五糧液跟隨)。2018年茅臺酒的銷售收入占其總收入的88.93%，在白酒一線產品市場一騎絕塵，超級大單品的霸氣凜然外露。
五糧液則選擇了品牌的多樣化與產業的多元化。系列酒路線的開辟，一方面是為了滿足更多不同層次消費者的多元需求，另一方面也是基于前期規�；瘮U建的需要。然而，不斷滋生繁衍的系列酒品牌，也成為了五糧液發展的雙刃劍。諸多“王的小弟”既帶給五糧液在“普五”大單品之外的大額營收，也不斷稀釋著五糧液的主品牌。
“明者因時而變，知者隨事而制”。近年來，兩家企業的發展策略又開始了新一輪的調整。
2014年，茅臺將主品牌與系列酒拆分，設立新公司獨立運作，成為茅臺發展的“另一個輪子”。這其中最主要的原因在于，當時茅臺在高端市場的地位已經基本確立，飛天等高端產品的成長空間有限，銷量的提升更多需要依靠產品提價，而在行業的深度調整期，消費回歸理性，茅臺市場價一跌再跌，通過發力系列酒，不失為穩定銷售收入的一個有效手段。有著主品牌背書的茅臺系列酒公司發展勢頭兇猛，繼2017年銷量突破3萬噸之后，2018年，系列酒在銷量略降的情況下，完成銷售收入80.77億元，同比增長39.88%。據樂觀估計，待到2020年技改完成，茅臺系列酒年產能將達到6萬噸，不疊加提價因素，銷售額會增加近160億左右。
反觀五糧液，李曙光這樣定調：“五糧液還處于價值洼地，具有巨大產品力、品牌力潛能。”自2017年李曙光接掌五糧液以來，提出“做強主業、做優多元、做大平臺”的發展戰略，圍繞“三性一度”(即:確保五糧液的純正性、一致性、等級性，提高品牌的辨識度)，推動經典五糧液產品升級，501五糧液等超高端窖池系列產品先后亮相，從品牌、產品，到渠道、價格，通過實施全面改革與全新的品牌價值定位，五糧液“1+3”產品體系得到進一步確立和完善，系列酒品牌從100多個梳理精簡到40多個。2018年營收實現百億級增長，邁過400億大關，32.61%的營收增速創下調整期以來最高。
從對待行業發展的態度來看，出于老大、老二之間的微妙關系，茅臺與五糧液也是頗有不同：
——因為“高處不勝寒”，茅臺喜歡當“霸主”。李保芳認為，“大家都應該樂于看見中小企業的發展，支持他們的發展。這才是一個健康的行業生態和格局。如果一個行業，只剩下幾個或者幾十個大企業了，這是不正常的。”源于此，茅臺熱心于不少中小企業的發展，例如委派工作小組去“人民小酒”等企業，在生產、市場等方面提供幫助。
——因為“當過老大的老二不好當”(李曙光語)，五糧液喜歡當“盟主”。近兩年來，五糧液牽頭成立了“國際名酒聯盟”“四川名優白酒聯盟”等多個聯盟，先后承辦了“低度白酒發展高峰論壇”“中國濃香型白酒文化高峰論壇”“國際蒸餾酒技術高峰論壇”等多個論壇，與國內外各大知名企業、高校結成戰略合作伙伴關系，不遺余力地整合行業內外的資源與力量。
在一個完全競爭性的行業里，市場即如戰場;但是在一個經濟全球化的世界里，有你無我、傳統的零和博弈已不再是唯一的結果，合作與多贏、共建與共享，必將成為白酒行業發展的主流。要實現“近者悅而遠者來”，大企業需要有大格局、大胸懷，這是行業王者的風范，也是中國傳統文化的風范。中國白酒文化要發揚光大、走向世界，我們的企業還任重而道遠。
得民心者得市場
新時代，我國社會主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾，消費已經并將繼續成為中國經濟發展的主要動力，白酒產業發展迎來長期的結構性機遇。
要滿足市場需求，必須抓住三點：產品、渠道、消費者。在這個意義上，可以將企業的品牌應對策略歸結為道、法、術。
● 道：品質之道
2019年3月，中國白酒金三角酒業協會會長、原五糧液集團董事長王國春在接受記者專訪時表示，做酒最核心的問題，是要把東西弄好。語言樸實，但卻一語中的，直指本質。這也是諸多行業專家、企業大咖不約而同的共識：當前的中國白酒行業，不缺產品、不缺概念，缺的是對產品的極致追求。
無論是茅臺，還是五糧液，作為老牌名優白酒，對產品高品質的追求都是一以貫之的。這是企業生存的命脈所在，也是競爭的核心所在。
在這一方面，近年來五糧液的動作頻頻、趕超茅臺力度空前，從升級百萬畝釀酒專用糧基地建設，到啟動產品全生命周期溯源項目，從建設30萬噸儲酒工程、保證白酒罐裝出廠前至少存3年，到日前國家酒類品質與安全國際聯合研究中心白酒中心落戶五糧液，特別是大力推進以低度化、時尚化、個性化為核心的供給側結構性創新，推動經典五糧液產品換代升級，緣定晶生、501五糧液等高端窖池系列產品先后亮相，不僅發力穩固大單品普五的市場地位、逐步提升市場價位，更試圖以窖池系列新品占據市場超高端份額，以期達到高端更高、腰部更實，進一步豐富產品價值體系的目的。
● 法：營銷之法
企業的生產環節制造的只是產品的使用價值，商品價值的真正實現還是要依靠流通領域。過去幾十年間，名優白酒不愁賣，落地的銷售更多依靠經銷商與零售平臺，沒有獨立的銷售人員與團隊。九十年代末五糧液的品牌買斷模式作為行業首創，曾經為五糧液多品牌戰略的攻城略地立下汗馬功勞，也為諸多酒企所效仿。2012-2015年行業進入深度調整期，由于調整初期，大多數酒企沒有掌握第一手的市場消費數據，對市場趨勢未能形成清醒認識與明確判斷，導致調整期內負面效應由消費者-終端-渠道-產商層層放大，最終造成報表端滯后且放大效應。
痛定思痛下，各大酒企開始注重深耕市場與渠道價值挖掘，渠道扁平化漸成趨勢。特別是隨著消費的升級與互聯網+的迅猛發展，產業價值鏈已經在逐漸向渠道傾斜，更多的利潤開始從制造端向銷售端轉移。面對激烈的市場競爭，掌握渠道就意味著掌握利潤。在這種情況下，2019年開年，茅臺與五糧液不約而同地作了一件事：營銷組織改革。
渠道作為五糧液眼中的短板之一，在加大品牌張力的同時，從2017年開始加強渠道力建設，按照線下和線上兩個方向，加強終端控制。線下，以專賣店為核心，實施“百城千縣萬店”工程，直達消費者;線上，自建五糧e店，全面進駐天貓、京東等電商平臺。在這個過程中，五糧液更看重的是借力與授權。在組織管理上，一方面，與IBM進行深度合作，在公司內部開展數字化轉型，提出“1365”整體戰略，從終端及經銷商入手進行基礎性的數字化建設;另一方面，進行了近年來力度最大的營銷組織變革，2019年2月，五糧液召開營銷改革工作會，將原有的七大營銷中心拆分為21個戰區、60個基地，通過從大區制向省區制的轉變，將職能和資源下沉到區域，以實現對市場的精耕細作和快速響應。結合一月后新品五糧液的亮相與501五糧液窖池系列的發布，我們可以看到李曙光將五糧液在戰略上對全局的掌控與超前謀劃、系統謀劃提到了新的高度：通過組織的變革先一步形成對新產品體系的內部支撐。
在渠道建設上，由于現有五糧液與茅臺市場價格之間的差距，要通過逐步提價縮短這個差距并進而實現在高端酒上對茅臺的追趕，五糧液首先需要經銷商能夠接受、認同新的價格，通過渠道的支撐實現新品價格的穩步過渡與提升。因此，五糧液選擇了在“共商共建共享”理念下開展合作與協同，既有與傳統優質經銷商的合作，也有網絡與電商平臺的戰略合作，并提出最終的目標是通過控盤分利，實現廠商利益共贏。
在新零售時代，網絡營銷可以讓消費者直接面對產品，從消費者的消費行為中分析其消費習慣，再通過數據形式精準反饋到品牌。數據在新時代就意味著最大的資源，線上與線下融合最好的企業遲早會成為發展最好的企業。
天貓、京東等平臺經過多年的發展，已經累積了海量的客戶消費信息數據。相比自己重起爐灶，既無經驗、又無專業團隊的支撐，特別是近年來營銷渠道的碎片化，收集不同渠道的消費者數據、打通線上線下的數據觸點、形成更全面的消費者分析與洞察，難度更大。因此，借助現有大平臺的客戶信息資源，對五糧液而言，性價比更高，時間成本更低，這也是為什么近年來五糧液與天貓、京東、1919、酒仙網等開展深度合作的目的所在。
有別于五糧液，茅臺選擇的是將銷售更多掌控在自己手中。茅臺對2019年的戰略規劃定調是要“能快則快，不留余地、不留退路”，“跳起來摘桃子”。在現有價格空間提升有限的情況下，要率先完成千億收入，對其酒業而言壓力極大。在茅臺酒市場價格穩定、地位基本無法撼動的情況下，不能靠提價增加利潤，那就加大增量部分的自營比重，由自己來掌握渠道銷售的這部分利潤。
根據年報數據顯示，2018年，茅臺股份國內的經銷商數量減少了607家，其中茅臺酒經銷商減少437家。原本歸屬于這些經銷商的銷售配額，直接回到了茅臺公司手中。在這一背景下，3月26日，茅臺黨委會審議通過了籌建集團營銷公司，通過自營方式消化調控出來的這部分計劃量，將為茅臺額外帶來利潤的直接增長。同日，茅臺醬香酒營銷有限公司下發《關于規范線上平臺運營的通知》及《敬告廣大消費者、各大電商平臺的通知》，發文規定：只有一級商才具備電商銷售和供貨資質，嚴禁其他渠道的經銷商及各類二級分銷商私自在線上平臺開設店鋪或向線上平臺供貨。強自銷、嚴監管，雙管齊下，茅臺推進營銷體制轉型升級的方向漸明。
● 術：傳播之術
新數字經濟時代，無論是有形的產品還是無形的服務，都非常注重如何訴說，如何讓營銷賣點契合消費者的買點。這既包括了產品信息的傳遞，也包括了對消費觀念的培育與消費習慣的養成，從知曉到選擇再到熱愛，所對應的亦即我們經常說的品牌三度：知名度、美譽度與忠誠度。
白酒行業傳統的深度營銷將更多的錢花在了渠道上，資源過多的消耗在供給端，不利于消費端需求的培育與引導，找不到、找不準潛在客戶與優質客戶。這也是為何一直以來傳統的廣告宣傳全面覆蓋、大筆投入而始終效果不佳的根本原因。面對逐漸成長起來的新生代消費者，如何轉變傳播話術，培育新一代的白酒消費群體，解決好消費斷層的潛在危機，是白酒行業面臨的一大挑戰。
同為白酒知名品牌，無論是資本市場還是消費市場，在品牌傳播上，茅臺講故事的能力與效果都走在了絕大多數同行的前面。茅臺將媒體資源視作戰略資源，從“茅粉節”到“茅臺文化館”，從去年的外宣工作會到今年的媒體座談會，從品質茅臺、營銷茅臺到“文化茅臺”，品牌文化與品牌宣傳已然成為其企業發展戰略的重要組成部分。
五糧液近年來著眼文化IP打造，從單純的產品功能性、實用性宣傳到展示產品的文化、時尚、潮流屬性，在品宣方面開始進行創新探索與嘗試。特別是2018年，與故宮深度合作，攜手出品的《上新了，故宮》電視節目屢創收視率新高，并發布了多款文創產品，取得了較好反響。
未來已來
對比國際酒業，當前的中國白酒，既有歷史悠久、工藝獨特、底蘊深厚的優勢，也存在長釀造短營銷、強品質弱品牌、重消費輕文化、有廣告沒故事的不足。加速“走出去”一直是中國白酒行業面臨的時代課題，在品質標準、貿易壁壘、理念差異、文化認同等方面還有著諸多困難和挑戰。
很多事情，沒有思路就看不清方向。
今年全國兩會上，五糧液集團董事長李曙光作為全國人大代表，提交了兩點建議：一是建議加快白酒產業政策的修訂，新的國家《產業結構調整指導目錄》以市場化的方式支持白酒產業發展;或者實施差異化產業政策，在指導目錄的限制類產業中，明確“除名優白酒外”，以鼓勵優質產區優質產能高質量發展，更好地滿足消費者對美好生活的追求和向往。二是建議進一步加大白酒的國際化發展支持力度，出臺白酒出口專項政策，積極推進制定白酒國際化標準，多措并舉爭取改善貿易環境，經貿交流與文化交流相結合，持續提升白酒的國際市場競爭力，向全世界講好中國白酒文化故事。李曙光的兩大建議，其一對內立足產業發展、行業引領，其一放眼全球市場、國際融合，顯示出五糧液日漸寬廣的胸懷與布局未來的眼光。
2017年，五糧液發起成立“國際名酒聯盟”，得到保樂力加、帝亞吉歐、富邑、百富門等世界知名酒企的積極響應。2018年12月，國際名酒聯盟成員企業再度聚首宜賓，共同倡議在建立酒類標準體系、提升世界酒文明、強化社會公益責任等方面加強合作，促進全球酒業繁榮發展。
為進一步挖掘海外市場的真實需求，五糧液加大了符合產品的開發力度和市場推薦、推進力度。2018年，韓國市場在原有銷售基數較大的情況下實現了28%的增長，出口日本市場增長近200%;在西歐，通過加快開發空白市場、深化與現有合作伙伴的合作，產品銷售增長顯著。與此同時，免稅市場推進加速，與拉加代爾、Dufry、Heinneman等國際免稅渠道巨頭公司建立了直接聯系，進入這些國際免稅巨頭門店的櫥窗已排入時間表，在香港、北京、廣州等國際機場免稅航站樓已新增設立五糧液高端精品專柜，下一步還將逐步進入歐洲國際大機場，都將極大地助力五糧液在國際旅客云集的免稅高地打造國際化品牌形象。
放眼新時代，千億，只是2019的“小目標”，這個目標的背后，藏著的，是中國酒王乃至世界酒王的宏偉藍圖。這不是一場短跑，而是一場馬拉松，現在跑的最快，未必就能跑到最后。
酒業巔峰，誰將最先登頂?酒王之爭，誰將笑到最后?2019，讓我們共同期待!中國白酒新未來，讓我們共同期待!
