洋河這個1979年被評為“新八大名酒”之一的老名酒，雖然于同時期與其他名酒企業一樣陷于體制之困，卻在張雨柏的領導下大刀闊斧的推出“洋河海之藍”系列大單品，銷售額逐年攀升。依靠洋河海之藍的杰出運營，洋河在行業中銷售額排名攀升至第三名，因而業界遂有“茅五洋”之說。
在一個充滿創新的新生事物萌芽期時，對于新生事物未來的發展我們總是充滿懷疑和爭議，而當新生事物發展壯大，功成名就之時，我們再來總結其成功經驗，又充滿著馬后炮之嫌，然而歷史的總結即是如此，毛主席在其《實踐論》中早已指出，歷史發展的軌跡總是圍繞著實踐---理論總結---繼續實踐----繼續理論總結的一般規律進行演進，因此拿這一經典的成功案例來進行行業一般的規律研究和理論總結，并以此指導其他白酒的行業實踐，就成為我等行業研究人士的必要工作。
改革開放以來，中國的白酒營銷已經走過30余年，30余年來白酒營銷的歷程大多以“單點營銷”的形式演進，先是單一的“廣告酒”營銷時代，僅僅依靠“廣告”這一單一環節進行品牌的傳播和市場競爭，接著是“終端攔截”時代，僅僅依靠在終端環節的種種營銷措施進行市場競爭，“終端盤中盤”、“消費者盤中盤”“后備箱工程”“團購工程”均是終端攔截的產物，然而當經濟發展環境及行業競爭到更為激烈的時代，依靠單一的戰術營銷的復制已然失效，這是依靠“終端攔截”崛起的小糊涂仙們后來衰落的本質原因。
通過研究，我們認為洋河海之藍的成功，是系統性營銷的成功，是中國白酒營銷史上唯一擺脫了依靠單點營銷(廣告、終端攔截等)成功的典型案例，洋河海之藍系統性營銷成功具體可分為：品牌定位準確的成功、系統化組織運營能力的成功、緊抓行業戰略機遇期的成功三個核心環節。
一、品牌定位準確的成功
白酒行業的品牌定位是所有行業中最為復雜的，并且具有其他行業所不具備的特殊特性。定位的核心思想之一即為“成為第一”，然而白酒行業的“第一桂冠”類似于日本的天皇制度，一經占據，不因企業的銷售業績的改變而改變，2003年洋河海之藍出生之際，“醬香第一”已為茅臺占據、“濃香第一”已為五糧液占據、“清香第一”已為汾酒占據，傳統三大主流香型均以名花有主，并且不會因銷售業績的改變而改變，同時因為占據著第一的位置，行業巨頭也擁有了相對其他白酒品牌的戰略優勢而變得不可挑戰，那么對于想成為第一并成為行業巨頭的傳統老名酒企業出路何在?洋河海之藍以游擊戰的思維“攻其側翼”開創性的開辟了從味覺出發的“綿柔型”白酒，以此區隔從嗅覺出發的“濃清醬”等香型白酒，并經過廣泛的宣傳，搶先占據了“綿柔第一”的位置，“綿柔第一”成為洋河海之藍的核心戰略性心智資源。
白酒行業的品牌定位，需要不止一塊心智資源支撐，除了核心戰略性心智資源，還需要其他戰術性心智資源定位的支撐和配合。洋河海之藍除了“綿柔第一”的支撐，又找到了視覺性心智資源“藍色”和感性心智資源“男人的情懷”來對“綿柔”進行進一步的闡釋和升華。三塊心智資源，步步深入，一體化延伸，使得洋河海之藍因為準確的品牌定位而使廣告傳播輕松的打動了人心，牢牢進駐消費者心智并扎根。
何為心智資源間的一體化?舉幾個反面例子以使讀者更容易理解，一是“豐谷酒王”，“豐功偉業穿喉過，杯酒江山沉浮定，低醉酒度，豐谷酒王”這是豐谷酒王的廣告語，低醉酒度是豐谷給豐谷酒王找的核心戰略定位，然而感性升華“豐功偉業穿喉過，杯酒江山沉浮定”與“低醉酒度”之間基本是各說各話，一體性遠不如“綿柔、藍色、男人的情懷”;二是同為老名酒的宋河，無論是宋河的“中國性格”還是“中國禮遇”這二個戰略定位，與產品訴求的“醇厚型”也是各說各話，這就是為什準確的定位能夠深入人心，扎根消費者腦海，而火候欠缺的定位只是在傳播知名度卻無法扎根消費者內心的根本原因。
二、系統化組織運營能力的成功
改革開放以來，中國的經濟從以“農業經濟”為主向現代化的“商業經濟”轉變，在這個過程中，企業的組織管理從“農業經濟”思維下的個體戶思維向現代化的企業管理思維轉變，然而這個過程卻相當艱難，那些改革開放以來依靠”系統化的組織運營能力”獲得競爭優勢的國內企業只有“華為”、“海爾”“娃哈哈”等寥寥數個，更多的企業依靠的是“機遇性”的爆發為主，對于白酒這個先天受著“國家專賣”和“國營公有”體制之困的行業，系統化組織運營能力的管理變革更是艱難。
然而，洋河卻成為僅有的一個系統化組織運營能力管理變革成功的行業案例。任何一個企業系統化組織運營能力變革的根本目的，就是實現對渠道的掌控，無論是娃哈哈的“聯銷體”還是康師傅的“渠道精耕”系統均是如此，洋河也不例外。白酒行業的廠商關系是所有行業中最為復雜、合作形式最為多樣的，除了傳統的代理制，還有買斷制、品牌開發運營制等多種形式，然而不管哪種形式，廠商關系的核心均圍繞著“渠道掌控”和“品牌支配權”進行著廠商博弈，大多數廠家選擇的模式均以“經銷商掌控區域終端資源”為核心，即使行業王者茅臺、五糧液也是如此，廠家的權威主要體現在“品牌支配權”。洋河依靠海之藍革了這一模式的命----首先，洋河將廠商關系進行了重新定位，廠家集品牌支配權和區域渠道運營權于一身，經銷商僅僅是區域資源(資金、人脈、渠道、配送)的提供者，依據這一調整，開始進行匹配這一模式的組織變革，首先洋河將洋河海之藍單獨打包成立洋河海之藍品牌運營公司，其次在各省成立藍色經典分公司，分公司下轄各區域辦事處，各辦事處擁有區域的直接運營權，最終形成廠家辦事處與經銷商的“1+1”管理模式，在管理架構進行貼近一線權利下放的組織變革后，洋河在區域營銷策略上快速進行了模式總結和復制，從區域核心終端資源的掌控，到區域核心消費者的培育拉動，洋河總結出了標準化的模式和動作，使洋河的基層員工按照統一的模式即可開展區域開發工作，系統化的組織運營能力與可復制的區域市場操作模塊支撐了洋河海之藍全國化的擴張進程-----缺少這兩大系統支撐的白酒企業即使本省為王都很困難。
三、緊抓行業戰略機遇期的成功
任何一個圖謀行業霸主或巨頭地位的品牌均需要三個核心戰略要素支撐，一是正確的品牌定位，二是以掌控渠道為核心目的的系統化的組織運營能力，三是行業戰略機遇期，三個要素缺一不可。正確的品牌定位和系統化組織運營能力屬于企業的內在戰略要素，而行業戰略機遇期屬于外在的、不可復制的戰略要素，任何一個行業均面臨兩個方面的戰略機遇期，一是心智資源(品類的、功能的)山頭空白期，二是渠道競爭空白期，處于渠道競爭空白戰略機遇期，突出的就是企業的渠道經營能力，只需在這個一個環節突破即可獲得階段性的成功，小糊涂仙的終端攔截、口子窖的“盤中盤”均是如此。
改革開放30年來，白酒行業先后經歷了三個戰略機遇期，一是基于10億內需急劇釋放的急缺經濟戰略機遇期，彼時的大多數酒企均在那個時代迎來了基于生產能力的第一次高峰;二是始于90年代的心智資源山頭空白期，這一時期五糧液摘取了“濃香第一”、茅臺摘取了“國酒”、汾酒摘取了“清香第一”、紅星摘取了“二鍋頭第一”;三是始于90年代末期的渠道變革期，這一時期依靠著渠道操作，小糊涂仙、口子窖等品牌階段性崛起，以2003年為節點，彼時的白酒行業處于心智資源山頭空白期的末期、渠道變革期的中期、白酒黃金十年的初期，洋河海之藍的橫空出世踏準了三個時期的交叉點，依靠著正確的品牌定位、基于渠道掌控的系統化組織運營能力變革，在白酒黃金十年取得了輝煌的成績，可以這樣說，行業戰略機遇期是成就洋河海之藍的核心要素。
現今，各名酒企業紛紛推出自己的核心大單品，名曰“大單品戰略”，古井的“年份原漿”、宋河的“國字宋河”、杜康的“綿柔三星”等等，然而通過對洋河海之藍大單品戰略成功的核心要素解析，我們可以得出一個結論：酒企的大單品戰略并不是推出和確定一款單品重點打造那么簡單，單品戰略成功的根本在于核心戰略要素的支撐，行業戰略機遇期決定的是企業能否在一個寬松的環境中高速發展的問題，可遇不可求，而準確的品牌定位、基于渠道掌控的系統化組織運營能力、可復制的模塊化區域市場運作方案就成為單品戰略區域運作成功的核心支撐，力求單品改變命運的酒企謹記!
