1919酒類直供董事長楊陵江日前曾在南京舉行的秋季糖酒會上提出：1919將在2015年做到營收20億元，2016年做到100億，2017年做到211億，2018年做到384億，2019年做到1000億元。伴隨這個目標的提出，同時結合易觀咨詢的建議，1919計劃在公司推行相應的組織與管理方面的調整與變革來順應1919規模和版圖的高速擴張，并于近日先行啟動了其宏偉變革的第一步：組織變革。

結合1919的“互聯網+”發展階段，易觀咨詢認為，進行組織管理變革，構建一套團隊管控機制，打造一個高效創新的無邊界組織生態將是當前1919持續發展的核心競爭力。

小型單元、更靈活、更自主、扁平化、緊密協作、利益共同體

在互聯網時代，創新的社會要求管理鏈條變短，并且相互協作，信息孤島已不復存在，眾多大小企業都在構建相應的組織去主動適應這種變化。阿里巴巴把大公司拆成小公司運營，通過事業部制，希望組織結構松而不散，并在外部通過平臺服務、投資控股等方式與眾多企業結為利益共同體，致力于使阿里最終實現“同一個生態，千萬家公司”的良好社會商業生態;海爾在內部嘗試“人(員工)單(需求)合一”模式，將海爾集團劃分為2000多個自主經營體，實現“自組織”，讓員工與用戶融為一體，提升企業對用戶和市場的敏感度，這種探索取得了一定成效;淘品牌韓都衣舍，施行“產品小組制”，給予產品小組最高管理和運營權限，平臺僅提供服務支持，通過6年時間將年收入從300萬元提高到年入16億，成為知名淘品牌。這些案例都啟示我們：“小型單元、更靈活、更自主、扁平化、緊密協作、利益共同體”，儼然已成為互聯網時代下，公司組織變革的關鍵詞。

戰略方向：無邊界組織生態+阿米巴經營管理模式

按照1919董事長楊陵江的規劃，1919組織變革將主要沿著以下方向展開：

1職能部門公司化、市場化：通過對區域公司、職能部門的公司化和市場化，以股權、市場化運作等形式，使總部與區域公司(職能部門)的關系由直線行政控制關系變成大股東與小股東的關系、甲乙方的合作平行關系;比如1919河南公司，原來是行政線上垂直控制的子公司，現在通過股權合作與市場化運作方式，河南公司與總部將變成大小股東、甲乙方的關系。21919本身成為平臺資源整合者、平臺服務和資源輸出者、控股公司，1919未來更專注于平臺，致力于使1919平臺的自身定位在酒行業鏈條內越來越不縱深、不上游。3區域公司、職能部門內部，通過阿米巴模式進行管理。41919將加強自身機制的建設，希望1919未來通過自身完善的生態機制進行運作和演化，靠機制，擺脫人治。

楊陵江認為，1919最終將通過四個階段來達成自身生態化的組織變革：內部職能部門阿米巴化——甲乙方化——內部市場化——徹底市場化(生態化、無邊界)，最終使1919形成“無邊界的組織生態，阿米巴模式的經營管理”的狀態。

戰略舉措：四大系統板塊+阿米巴經營與社會化相結合

按照規劃，未來的1919組織體系將整體由四大系統板塊構成。

其中，“業務系統”與“供應鏈系統”將采取社會化的方式進行整合與管理，這將有效快速擴大1919的組織邊界，整合足夠的組織與人才資源以支撐1919規模的高速增長與版圖的迅速擴大。而“控制支撐系統”與“平臺系統”，將采取阿米巴經營模式進行管理，并對“業務系統”與“供應鏈系統”進行服務和管控，開展品牌、機制、資源等方面的營養輸出，支撐各業務公司的快速發展。

一、 控制支撐系統，表面上是服務，更多是管控 

控制支撐系統歸屬于1919上市公司，主要履行服務和管控職能，表面上是服務，更多是管控，并將采取阿米巴經營模式進行管理。比如財務中心將負責1919財務體系的建設和基于阿米巴的核算體系建設，服務于子公司的財務管理，財務中心將作為一個經營主體，向子公司收取財務管理費，并對各子公司進行財務監控。通過實施監控的職能，保證了雙方之間信息流的暢通，有效防范和控制子公司出現的各類風險，并確保子公司目標與公司總部保持一致。

 二、 業務系統：采取社會化的方式進行整合與管理 

線上部分：當前不需要社會化，后期可能進行社會化管理，例如B2C公司，已與購酒網合作;B2B公司，廠家可持股;O2O公司，專門負責與線上各大電商平臺開展合作，開始是一家，后期可能引入多家。

線下部分：將充分進行本地化和社會化。與原來采取的內部行政線管理的模式完全不同，1919將采用股權合作、充分授權和市場化的方式對各區域公司進行管理，徹底扁平化，充分授權，縮短企業管理的鏈條，增強1919在當地市場的適應性和靈活性。與當地區域公司股權合作以及市場化運作的做法，使得總部與子公司的關系變成大股東與小股東的關系、甲乙方的關系，區域公司經理人同時也是老板，自己當家作主，與公司總部的價值觀和利益形成最大趨同。

總公司通過股權對區域公司重大決策進行控制的同時，也通過資源共享機制、運營規則等，對區域公司進行品牌、機制、供應鏈資源等方面的營養輸送，對區域公司進行培養。這能有效吸引各地的高級經理人才，整合當地社會資源的同時，也有利于1919的本地化經營。當前，1919已在安徽、湖南、山東等省份開始施行此類措施。

三 、 供應鏈系統：社會化變革，增強供應端掌控能力，確保供應效率 

采購：1919將改變以前由1919供應鏈公司自己采購的模式，將自營的采購中心公司化，同時也社會化。未來1919將面向全國范圍遴選指定供應鏈服務公司為1919供應鏈公司提供采購服務，取代以前自己的采購中心。1919將以前的自營采購職能公司化后，與若干其他供應鏈服務公司一起，形成1919的直營供應商體系。這個直營供應商體系將按照1919供應鏈公司制定的標準和要求與廠家和供應商進行談判采購，而1919供應鏈公司只做通道，不加價。

1919供應鏈公司以統一開放的比價機制在采購環節引入競爭機制，確保最優的采購成本和質量。通過這種方式，將社會的供應鏈服務商整合進來，利用社會化的力量提高采購效率、降低采購成本，將大大加強1919在供應端的供應掌控能力。據悉，近期，1919已經收購了20家左右供應鏈服務商，并已在全國范圍內啟動了供應鏈服務商的招商遴選工作。

配送：分為兩段。首先，廠家或供應鏈服務商，將采購的商品送到1919指定的第三方倉庫。其次，從第三方倉庫到門店：因為有專業性，將原屬于1919供應鏈公司的倉儲物流部公司化，形成1919的倉儲物流公司，由倉儲物流公司對第三方倉庫和倉庫到門店的第三方物流配送進行平臺化的統籌管理。

四 、平臺系統：輸出平臺營養，制定機制規則 

為各自公司輸出品牌、規則、資源、機制等營養，制定各類機制和規則，將采取阿米巴經營模式進行管理。

1919阿米巴經營與社會化相結合的組織管理模式的推行，充分利用了其已初步形成的平臺效應和規模效應，將各環節專業化、公司化、社會化，把各環節拆成了一些小的自主經營體，契合了阿米巴經營的理念，并形成無邊界的1919組織生態體系。此舉可充分激發體系內各組織單元的潛力，使公司更加靈活、主動而充滿活力，提前預防大企業的僵化現象。同時，1919自身的定位則更加平臺化，促進其更專注于資源整合與輸出、平臺服務與監控以及自身規則機制的建設。這種做法順應了互聯網時代組織變革的特征，也符合1919自身業務單元遍布各地、松而不散的特征。另一方面，配套機制的建設將變得尤為重要，也是1919后期組織管理變革的所需要關注的重點方向，一旦建立起相對成熟的機制，將成為1919不可復制的競爭力。