而互聯網時代的到來，打破了生態平衡，信息互聯無阻，以微博、微信、人人為代表的SNS出現，個體可以以自我為中心發聲，只要你具有一定的能量，如SNS中的意見領袖，全世界都能聽到你的聲音。互聯網自由、公平、共享的特性與傳統組織的融合，衍生出了如平臺型、無邊界型、自組織等現代組織，組織個體體量較小、沒有條條框框的約束力、允許歪瓜裂棗的存在，小兵團作戰，充分授權，反應機動靈活，效率較高。比如：海爾的自組織模式的探索，華為的任務項目化等，都是現代組織的突出表現。當企業組織的效率低于社會組織平均效率，最終將被社會淘汰，前景一片黯然，于此組織其實就沒有存在的必要了。現代的企業組織通過植入新的商業模式，組織行為效率遠遠高于社會組織效率，裂變式發展，實現了彎道超車�，F代組織模式是聚集各專業組織模塊，形成較強的合力，發生核聚變反應的行為。

企業三大支柱：人、財、物，專業性較強的人員負責項目執行，管理性較強的人員推動各項目進度，成立專業的金融平臺，負責項目融資，提供充足的彈藥供給，財務管理交于專業的財務咨詢平臺，一句話概括：專業的事交于專業的人去辦，讓好的項目沒有遺憾。在深圳待過的人聽的最多的一句話：不怕沒有錢，就怕沒有好的項目，好的商業模式，一個好的商業計劃書是必要條件。

找到自我優勢，打通任督二脈

傳統經濟體制下，大企業完善、規范的人力資源體系被中小企業尊為教材，競相學習效仿，原本機動靈活的體制改革的面目全非，身體是小企業，面目全是大企業的臃腫嘴臉，組織行為范了大企業病。在銷售終端上，大企業有其自身的打法，小企業應發揮自身務實、機動、執行力強的優勢，聚集優勢資源，一一擊破，而人員規范臃腫的組織改革，當官的人多了，反而做事的人少了，自身優勢沒有了，唏噓的是被同重量級的選手打的滿地爪牙。

企業應該認清自我優勢，動用自身可調動的內外部資源，做到小而美，打開屬于自我的天地，打出“犯我者必誅”的氣勢出來。

生產環節優勢的企業應積極參與上下游供應鏈的合作，相互參股經營，發揮自身生產優勢，最大化生產環節利潤;以銷售以導向的企業應與具備優質生產能力的上游企業合作，提升自有品牌產品的品質，為銷售環節助力，如小米、網紅韓都衣舍等，都沒有自身的加工廠;生產、銷售環節相對完善的傳統線下企業，業務方面，應積極與專業線上平臺合作，開拓線上細分市場，提升品牌影響力，而組織行為方面，應與國際、國內有實力的商業咨詢公司合作，如美國合益，引入互聯網商業模式，組織化大為小，形成獨立立項個體，引入合伙人激勵機制，激活個體經濟活動，助力企業激發新的增加點。

注入合伙人機制，讓組織梅開二度

目前炒得最熱的當屬合伙人機制了，總裁課堂當經典案例來講，商業大伽在沙龍聚會也經常提及，甚至黑金級公眾號也經常推進。合伙人機制是引入共享經濟理念的產物，通過賦予股權等方式，把人的因素放在組織的核心地位，組織、集團、個人三者捆綁一塊，形成利益共同體，從而提高組織的運營效率。以華為、阿里等為代表的國內企業通過植入合伙人計劃實現王者榮耀，坐上行業的頭把交椅。

合伙人機制強調企業是一個平臺，不屬于某個人，要求使用權與所有權分離，企業雇主控股企業股份，合伙人成員享用平臺的使用權，發揮個人所長，同時強調共享機制，只要理念高度相投，人人都可共享企業平臺，形成眾多獨立的業務單元。平臺是孵化器，項目是種蛋，商業模式機制是溫度，三者有機結合，為企業注入新的生命。

隨著企業規模的擴大，組織機構趨向復雜化、規范化，人員臃腫，內耗日益嚴重，效率低下，這是企業雇主們所不愿看到的，合伙人機制有效解決了這一難題，把組織化大為小，老項目、老部門、老人維持不變，其它新生項目從組織里剝離出來，形成相對獨立的項目組，引入合伙人機制，形成獨立團部隊，運營效率得到強化，同時避免與老部門利益沖突，增加企業內耗，這是一舉雙得的商業模式。

未來企業實力的角逐，已不是傳統意義下的小兒科實力的較量，是商業模式先進性與傳統性之間的PK，評定商業模式的先進性，組織效率是很重要的評價標準之一。認清自我，分清形勢，有改革的魄力，選擇適合的商業模式是每個企業雇主們的使命。