而制肘是，廠家沒有形成清晰的高、中、低端主推品牌，買斷產品獨大。大商又對廠家的費用支持非常重視，一旦廠家相關負責人進行更換，對費用有拖延或不認的情況，整個網絡可能就會立馬癱瘓。

長城愿意渠道扁平化嗎?筆者認為不會不想，但是長城也很難改變這種現狀。

第一，長城的合作伙伴大部分是超級大商，這部分大商已經改變了傳統移庫模式，他們同樣掌控終端，也在積極幫助長城運作市場。

第二，現在去嘗試渠道扁平化需要能忍受陣痛，首先是建立更大的團隊，銷售人員、費用會持續增長，其次是承受一兩年銷售額的斷崖式下滑。

所以，長城在渠道扁平化道路上，越來越謹慎�；蛟S，只要大商愿意去投入市場，愿意在廠家的游戲規則內運行，廠家支持大商也是當前一種不錯的選擇。

筆者也了解到，因為廠家和大商的關系又開始回暖，今年長城很多大商的銷售額也在大幅增長。

法國知名品牌運營商發動渠道扁平化閃電戰，結局誰來評價?

某法國知名品牌的一位運營大商，也在2010年前后嘗試了一次渠道扁平化戰略。

當時這家運營商在全國有很多省級代理商平臺，這些省級代理商也是幫助該法國品牌某些產品開拓市場的第一批經銷商。

2008年前后，很多省級代理商給該運營商首次打款都在50萬-100萬區間，在當時的進口葡萄酒市場，這真是一筆巨款。

顯然，大部分省級代理商也通過該品牌收獲了回報，江、浙地區培養了好幾位千萬級代理商，川、渝、湘等區域的代理商每年回款也在兩三百萬元。

就在2010年前后，該運營商曾經的省級代理商突然發現，業務員在沒有提前知會的情況下，突然直接和代理商的二批商取得聯系，甚至采取換標不換條碼的方式，直接把產品的省級代理價讓給到二批商，希望迅速完成扁平化。

一位當時省級代理商和筆者交談時稱，那段時間，他自己的一些二批商還專門給他打了電話，因為CASTEL運營商直接給出代理價，二批商可能會選擇和運營商合作，二批商向代理商表達了歉意。

如果站在歷史長河上看來，這家知名運營大商，發動了中國進口葡萄酒行業一次渠道扁平化的閃電戰，迅速完成網絡擴張。

2010-2012年，這家運營商完成銷售額迅速增長，也直接管理很多經銷商。

但2013年以后，這家運營商的銷售額和利潤每況愈下，擁有終端資源的大商紛紛選擇離去，中小經銷商也缺乏品牌忠誠度，畢竟船小好掉頭，最終很多被其他進口商無情搶奪。

那么，這樣的渠道扁平化策略，誰又能評價呢?

筆者認為，如果從更公正的角度去評價這次閃電戰，有以下個方面不能不說：

1、當時這家運營商的負責人，也是行業的一位名人，他有雄心壯志，愿意帶領品牌深入到三四線市場，愿意用更激進的方式帶領行業前行，扁平化的前兩年也為行業帶來希望，這值得贊揚。

2、但步伐走得太急，也沒有尊重一些扁平化過程中應注意事項，比如及時簽訂三方協議，比如暫時不去碰觸代理商原有網絡，比如換產品和條碼來進行渠道扁平化。

3、當時這家運營商的省級代理商，大部分是有終端、有分銷網絡、有團購客戶資源的大商，廠商之間溝通必須細致，或許迅速為代理商替換產品，否則會具備長遠殺傷力。

4、由于該運營商旗下品牌一定意義上不具備品牌獨占性，突然渠道扁平化造成人力成本巨增，也逐漸失去性價比優勢。

從大商制到渠道扁平化一定要謹慎

現在中國很多葡萄酒企業和進口商，都面臨這個問題，由于企業實力的原因，第一步普遍是通過大商開拓市場，而大商制不可避免會帶來瓶頸和不安全感，于是紛紛扁平化招商。

筆者建議：

1、要尊重為你打第一筆款、開拓處女地的大商，保持溝通，盡量扶植他們投入市場，做大做強。他們做大后，也會對品牌產生依賴，本身就很難掉頭。

2、一定要為代理商(大商)設置游戲規則，包含建議零售價范疇和市場投入方向，如果代理商完全不按規則出牌，對品牌產生傷害，大膽淘汰。

3、如果需要扁平化，盡量更換產品和條碼，做好和大商的溝通解釋工作，盡量去開發新的二批商，不搶奪代理商原有二批商。如果不能更換品牌，應考慮簽訂三方協議來過渡和補償，讓幾方都有臺階可下。