要素三：一定的市場地位

市場的競爭就是市場地位的競爭，市場地位的直接表現就是市場份額。從資本的角度看，市場地位是經銷商市場競爭力的直接體現。沒有市場地位的經銷商就很難說自己在市場上有競爭力。

這里需要提醒的是，市場地位就是一定市場范圍內的市場份額。這也是很多單品種運作全國市場的大商，盡管從經營規模上講，這種單品種全國大商的經營規模很大，但是往往會因為規模大但沒有市場地位而讓資本望而卻步。進一步說，沒有市場地位的經營規模也是不穩定的，尤其是依靠單品種且全國市場“撒胡椒面式”經營規模，會讓資本機構有更多的擔心，主要是擔心青黃不接，或者盛極而衰。

從市場地位的角度，大商要想受到資本的青睞，就必須聚焦一定的市場范圍，做出戰略板塊市場，才能吸引資本加盟。

要素四：完善的治理結構和運營體系

不可否認，絕大多數大商都是從夫妻店或者個體戶的階段逐步發展壯大的。這就導致很多規模很大，實力很強的大商，因為沒有完全公司化經營，或者形式上看是公司化經營，但是實際法人治理結構，組織結構，團隊，經營管理體系還是個體戶式的粗放治理與經營。而資本機構按照資本進入的要求做盡職調查之后，就直接說拜拜了。

原因何在?主要是大商在除了規模和市場大之外，治理結構，財務管理，經營管理的問題更大。且不說大商的稅收問題，僅市場投入一項，就很難讓資本的資產評估報告過關。而且還有盈利模式與盈利能力的評估。

我們曾經聯合資本機構服務一家規模在15個億的大商實施資本戰略。以股權融資的方式融資1.8億元。但是通過近7個月圍繞資本戰略全面開展工作，最后以失敗告終。原因有兩個，一個是資產評估問題。這個大商很多固定資產，如倉儲，沒有房產證，有房產證的沒有完稅證明。且很多倉儲和辦公設施建設中，沒有發票，或者建設單位不具備資質等等問題。

另一個是沒有穩定的盈利模式和盈利能力。很多大商的渠道資源處于松散狀態，且在市場競爭中，渠道網點不穩定，連續3年的財務報表中，很難整理出連續三年持續合作且增長的渠道商，導致表面上看營業額和利潤都持續穩定的增長，但合作伙伴一直處于不穩定狀態，這樣的現實狀況也很難吸引資本進入。

重構大商玩轉資本的兩大戰略路徑

路徑一：重構商業模式，實施“老樹新花”的資本戰略

根據上述四大要素的闡述，尤其是超前的商業模式要素。我們的專項研究和服務實踐表明，很多大商都是因為超前的商業模式影響了玩轉資本的能力。因為很多的大商就是大批發，大流通的商業模式，這種模式導致了其他三個要素明顯存在吸引資本的缺陷或者硬傷。而只要有超前的商業模式，通過超前的商業模式重構其他三個要素，也很容易完成玩轉資本的要素。

那么，如何重構商業模式，實施“老樹新花”的資本戰略呢?我們的實踐和研究證明，大商重構超前的商業模式吸引資本?即在現有經營體系的基礎上嫁接超前的商業模式，聚焦資源，通過費用前置的戰略思維快速培育超前的商業模式，以吸引資本的眼球。而事實上，這種“老樹新花”的戰略，不僅是吸引資本的戰略，也是解決大商持續發展的根本戰略。

以“老樹新花”戰略思維重構大商的超前商業模式，其中“老樹”指的是現有經營體系和商業模式，“新花”指的是超前的商業模式。這種戰略可以幫助大商實現超前商業模式的快速重構。而相比后來者居上，大商又具備絕對的比較競爭優勢。

同時，這種超前商業模式的重構策略，又能夠讓大商規避“顛覆式創新”所面臨的風險和壓力。讓大商比較從容的實現超前商業模式重構的同時，吸引資本進來并依托超前的商業模式，通過孵化和培育，讓大實現持續領先市場。

路徑二：重構治理結構，實施“另起爐灶”的資本戰略

這種路徑是針對內部治理結構，經營體系，財務管理，盈利能力等方面，無法通過梳理，整理，甚至是通過系統的改造完成規范并達到資本審核要求的大商。要通過“另起爐灶”的重構體系，完成符合資本進入的要求。

通常情況下，這種大商可以通過兩種最直接的方式完成，一是通過成立新公司的形式，把老公司資產歸類后進行切割，一部分作為新公司的資產登記注冊，另一部分通過資產報表進行調整歸攏。合理完成資產，治理結構，財務體系，經營管理體系，以及盈利能力的規范。

二是通過殼公司并購的形式直接完成資產重組，通過資產重組進一步完成治理結構，財務體系，經營管理體系和盈利模式的重構。

我們相信，通過上述分析，大商們應該看到了，玩轉資本其實并不難。但是已經超出了大商自身的能力了。

這一點，我們與很多大商聊天的時候也深有感觸。因為很多大商面對資本確實是心有余而力不足。怎么辦呢?我們給出的答案是：請第三方專業機構來服務。畢竟，社會分工越來越細了，專業的人干專業的事，是一種必然選擇。