二、戰略產品定位
成也定價，敗也定價。正確的定價可以提升品牌地位，不合理的定價也會導致品牌地位的搖晃。一款或一個系列的產品的成功與否，往往決定著一個企業能否獲得更多的生存與發展空間，能否在激烈競爭的環境下占據市場主導的地位，其中價格體系的設置就是最重要因素之一。在行業內因價格準確定位帶來市場地位大幅提升的現象隨處可見。例如：古井原漿的“獻禮”版在上市之前，年份系列遇到了巨大的市場挑戰。在這個過程中，關鍵就在于價格體系的設置。“年份五年”的終端零售價最初定在168元，上市之初表現乏善可陳。“古井”在經過多家終端走訪和消費者調研后發現，168元這個價位超過了安徽市場主流商務宴請的價位，108元這個價位才是主流，于是開發“獻禮”版補充產品體系，終端零售價定在了108元。結果眾所周知，“古井年份原漿”在徽酒的強大陣營中脫穎而出，對競品形成高位壁壘，引導市場上的主流消費，在安徽大本營市場成功的阻擊了這一主流價格帶的競品。
白酒品牌的市場地位，很多時候“價”決定了“位”，這也是白酒行業最容易忽視的價位之道。以大本營市場為核心，要占據市場主導地位，那么該如何對戰略產品的價格體系進行設置呢?
1、把握趨勢，切入主流
一般來說，企業在確定開發一款新品之際，就應該已經對市場外部的環境進行了充分地調研，分析出產品的機會點和挑戰性在哪里? 針對外部市場的調研需要解決下面幾大問題：一，新品的定位是什么，是否具備戰略產品的可塑性?二，通過流通終端的表現，找出當前市場的主流價格帶在哪?三，判斷未來幾年內，市場主流價格帶是否有上移的可能;四，對主競品的價格體系、利潤空間、發展狀況等信息進行深入的了解并細致研究，尋找競品的薄弱點進行狙擊。
2、確立定位，找準契機
很多酒企在設置新品價格體系的時候，習慣先設置出廠價，然后往上推。但事實上，在一款新品確立開發之初，我們第一步要做的就是確立它的終端零售價(一般為流通終端)。而終端零售價確立的最重要依據是產品定位及市場主流價格帶。區域酒企開發戰略產品目的，是為企業的發展提供長足保障的產品。針對此類產品，我們不僅要考慮市場目前主流價格帶，把握市場消費的趨勢，更多地要去參照價格帶競爭情況，避開強勢品牌的價格帶，選擇容易切入的匹配企業現狀和自身資源狀況的價格帶。這樣，雖然新品培育需要一個周期，真正占領市場需要時間，但成功的機會很大。當競爭對手的主導產品出現衰退期，造成增長緩慢、渠道利潤下滑、產品升級不成功等現象，造成渠道、消費者疲軟的時刻，酒企應立刻聚焦資源對競品傾力打殲滅戰，就有可能直接將競爭對手從市場的暢銷寶座上拉下來，開創新的主流價格帶。例如：柔和種子在安徽許多的縣、地級市場進攻高爐家的普家和與紅家，就是利用其產品進入衰退期這個關鍵時刻，采取資源型戰役成就了柔和種子在60元左右價格帶上的霸主地位。
三、策略產品競爭法
在大本營市場，針對競品某款價位的產品表現的非常強勢，企業就必須通過開發新品來對對手進行狙擊，利用區域品牌的優勢、以及低價競爭式促銷，搶占主流價位的市場份額。
1、格斗型產品：格斗型產品是指為搶占市場份額專門針對競品而開發的非利潤型產品。此類產品的最終目的是短期內狙擊競品，而這類產品的終端零售價制定方式是直接切入所針對競品的價格帶。在市場表現價上可以略有浮動，但實際成交價(扣除渠道政策以后)必須低于競品價格。
2、價位補充產品：作為區域性的酒企品牌，在大本營市場必然是全價位、全渠道產品覆蓋，隨著市場環境的不斷變化和發展，細分價位是必然趨勢，因此在各個新出現的細分價位都必須有相應的產品出現在消費者的視線中。由于部分酒企的產品線過短，切入價格帶少，需要通過價位補充產品的開發來完善產品線，并樹立主導的產品體系。
3、經銷商利潤補充型產品：解決的關鍵問題是經銷商的利潤問題，這類產品的終端零售價盡量不要切入主流價格帶或未來主流價格帶，以免沖擊廠家主導產品的市場地位。
四、控價模式
確立產品定位以后，企業對大本營市場的控價模式會有兩種選擇：廠家直控和經銷商管控。一般來說，對于主導型戰略產品適合使用廠家主導控價模式，以保證廠家對市場和產品的絕對掌控權;對于策略型補充產品根據市場環境和廠商的情勢而定，可以選擇廠家控價模式，也可以選擇商家控價模式。因為企業對策略產品在市場的掌控預期是不一樣的，只要能保證產品的高占有率，達到狙擊競品的目的，可以給予經銷商足夠的自主利潤空間。
對于廣大的區域酒企來講，在自身品牌還處于弱勢的情勢下，與其硬挺胸膛拿自己的不足去競爭全國市場，倒不如低下頭來認認真真地耕耘自己的大本營市場。充分抓住時下回歸理性消費的趨勢，打造區域性強勢品牌，再圖謀下一步的擴張。所以對大本營市場的防御，是一場重中之重的戰役，上述的價格阻擊策略只是其中的一個維度，企業應該集中資源、人力，對渠道、消費者實施多方面狙擊，引進專業化經營人才，提升精細化管理水平，精耕細作本地區域，打造利基市場，成就區域霸主的地位。
