所以，經銷商做好服務特性的塑造，打造自身信息流系統對于轉型形勢下的經銷商是一個至關重要的小趨勢。

此外，經銷商若做出這樣的轉變，切忌處理好廠商之間的合作關系，不斷擴展自身信息流廣度和深度。這里筆者有兩點建議。一方面，把握好下游終端的需求和短板所在，如很多終端急需的是如何快速動銷產品、聚集消費者人氣，讓消費者產生購買;另一方面，可以通過自身信息流系統選擇多品牌進行運作，引入競爭機制，降低自身風險。否則，自身信息處理系統是標準化的服務或溝通，沒有核心競爭力，經銷商被企業替換掉的風險將大大增加。

三、構建品牌化發展之路

如果跳開白酒市場調整、轉型背景，回顧中國白酒經銷商近些年的發展道路， 可以看出做白酒經銷商需要政策的風口、需要時代的風口，需要人群消費觀念，更需要品牌的風口。沒有品牌，就沒有核心競爭力，經銷商也會陷入一種投機或流寇式的經營迷茫中。經銷商不管實力強弱，如果沒有品牌化的發展思路，終將在市場中逐漸走下坡路。

在過去白酒行業興盛之時，對于經銷商來說，如何搶到知名品牌的經銷商權，便是高大上的發展之路，知名品牌的無形價值，會給自身帶來廣闊的人脈資源和網絡資源，所以經銷商的觀點便是一定要做大品牌，跟大企業合作，最好是五糧液、茅臺，哪怕前期吃點虧，受損失也是可以接受，至少市場非常穩定，不用擔心大起大落。行業內也一直流傳“不跟廠家做不大” 的說法�，F階段許多大商、超商便是這樣過來的。

無可厚非，在經銷商發展道路上，這樣的想法有一定的成功之處。但面臨新形勢、新格局，筆者認為，經銷商品牌化發展這一老話題又有了重提的必要。經銷商必須要在品牌化發展上重新給自身定位，有意識地打造自己的商業品牌和商業地位。而不是單單依靠知名品牌的拉動。為此，筆者做出以下幾點總結。

第一，做好自身核心競爭力的定位。明確自身有哪些優勢和劣勢，有針對性的提出或構建自身的價值與服務體系。這樣明確的核心競爭力定位能夠助推經銷商快速走上品牌化發展的快車道。通過核心競爭力的塑造和培育，經銷商可以明確哪些資源整合，提高資源整合效率，并有助于塑造出強悍的組織類型，贏得上下游及消費者的關注信任。塑造成功后，我們會發現，消費者在購買知名品牌或地方品牌的時候，記得的不是產品本身，而是經銷商自身所賦予的額外價值。

第二，初期尋求名優品牌的助推，后期聯合廠家共同塑造品牌。品牌不僅僅帶給廠家利潤，也會給經銷商利潤，傾心打造一個品牌，經銷商不會因此損失什么，反而會從品牌那里得到利潤，完善自身服務網絡。當前，有的經銷商會說，現在很多品牌都集中那些大經銷商手中，作為后來者，我們還有什么機會?實際上，作為經銷商時刻要有主動接品牌的意識。要深刻認識到選擇品牌，不是等來的，是自己主動要求來的。

第三，品牌化的推進，需要規模平臺化的支撐。對于很多區域性經銷商來說，初期求生存階段想要走品牌化道路很難，自身規模體量受限，很難謀求自身區域的高占有甚至到大區域的覆蓋輻射，那怎么樣實現品牌化推進呢?一方面是謀求整合、合作，共創平臺，抱團取暖，共打天下。如浙江的商源便開辟出了一條屬于自己的道路，其平臺化的整合打造值得所有經銷商研究學習。另一方面是回歸根本，從自身核心競爭力塑造上下功夫。利用利用核心競爭力自己創造平臺，進而提高知名度與影響力。

為此，經銷商需要考慮：從單一渠道模式到復合渠道模式轉變，從單一品牌到多品牌、多品類經營，從單一利潤變成結構利潤，這是經銷商未來品牌化發展的基石所在。也就是說經銷商必須要充分利用核心競爭力打造的運營平臺，使這個平臺的功能和價值無限放大，并促使平臺不斷延伸，要既能分銷品牌，也能放特約經銷商品牌，甚至代理品牌，或者自主開發品牌，使自己網絡資源更強大，服務功能更系統。

第四，擴張下游體系到消費者層面。普通經銷商擁有下游體系只涵蓋到各類型終端，而未來能生存下來，并獲得快速發展的經銷商必定是下游體系直接影響到消費者的。我們會看到，很多經銷商都在成立公關團購部門，打造會所，體驗店、旗艦店，做大客戶的VIP服務。其實，想做到區域市場壟斷，根本在于品牌(不僅是產品更是自身品牌)對當地的消費者心智資源的占有。這也是華致酒行等連鎖類型能夠存活下去的理由所在。

白酒市場風云變幻，在行業轉型不確定的形勢下，經銷商要想求得生存進而發展任重道遠。我們不僅要從商業模式的角度去考慮未來，更多是要立于自身實際情況，構建或重構自身的發展路徑，讓自身的核心競爭力不斷強化、不能被取代，只有這樣，才能理清當前時代下的發展方向。