3.重新招商，重構經銷商體系。
鑒于酒廠所在縣城和所在地級市市區均有20多個經銷商的現狀，事業部剛成立就打破原有的經銷體系，重新建立區域獨家代理制度，縣城選擇2家最大的經銷商，分產品代理;市區采取“2+2”布局：2家全渠道經銷商(分區域)，2家團購經銷商。
其它區域的經銷商經過篩選，只有2家符合產品運營要求，選擇這2家作為經銷商;其它區域經銷商全部停止合作，重新招商。期間若有區域需要產品，統一按照終端的供價和政策進行發貨。
通過新經銷體系的建立，經銷商積極性大增，能夠單獨享受市場開發和建設的紅利，經銷商愿意與廠家一起開發市場，運營產品。
4.全面控價，控貨提價
鑒于市場價格混亂且嚴重倒掛的現象，事業部成立之初就重申了產品價格體系，甚至在原有市場價格的基礎上，出廠價提高了10-20元。
制定了新的市場費用投入模式，減少終端買贈投入，加大了終端建設和消費者培育方面的市場投入，取消經銷商隨貨搭贈，改為“下搭上”的返利制。
向市場放風，這兩款產品將全面漲價，制造漲價輿論，形成消費者漲價預期。
針對庫存集中在經銷商層面的現狀，對取消合作的經銷商采取“嚴控嚴罰”的策略，禁止其向終端出貨;同時對這些經銷商的未拉貨款嚴格控制，要求其轉化為其它產品，嚴禁向其發貨。
中高端產品和次高端產品先后因為各種原因斷貨，造成了貨源的緊張，在一定程度上加速了提價的進程。
5.打造終端聯營體。
制定了全新的操作模式，根據兩款產品的特點，主做核心煙酒店渠道和團購渠道。在核心煙酒店渠道方面，采取了終端聯營體工程建設。
根據當地市場的不同情況，縣級市場選擇10-20家，地級市場選擇50-100家核心煙酒店終端，這些終端就構成了兩款產品的終端銷售網絡，除了這些終端外，其余終端不得供貨;
針對這些終端制定了產品陳列專區、背后團購資源挖掘等各個方面的動作，將資源全部投入這些終端，幫助終端解決產品銷售問題。同時對這些終端進行動態管理，優勝劣汰，保證終端的活性。
6.以“目標消費者”為導向統一團購和品牌建設。
將公關團購渠道和品牌建設相融合，以“目標消費者”的培育為核心，打造“粉絲群體”。
團購渠道方面，將忠實消費者發展為團購顧問，通過贈酒、品鑒會等形式，培育其為粉絲。通過他們的帶動和介紹，按照他們的“圈子”，不斷擴大和培育目標消費群體。通過這些消費群體的培育，團購渠道順利建立。
品牌建設方面，強調與“目標消費者”的互動宣傳，對他們經常參加的會議進行贊助，參加的圈子活動進行贊助，舉辦的宴席活動進行贊助，讓其多頻次地品嘗，培育口感;同時配合回廠游等活動，對企業和品牌有更深一步的了解。同時，通過這些人的身份，對標產品的品牌形象，在目標消費者中形成高端的產品印象。
通過半年的努力，效果顯著：產品恢復了剛性的價格體系，重新順價銷售，利潤空間變大，各個環節的積極性增強;產品低價竄貨現象減少80%以上，即使出現竄貨低價現象，也給與了重罰，保證了市場秩序;銷售業績方面，在去年市場庫存全部消化的同時，同期的銷售業績比去年翻了一番。在縣城成為第一品牌，在市區進入同價位第一陣營;通過公關團購和品牌互動，培育了大批的核心消費者，終端自點現象大大提升。
啟示：省級二三線品牌如何讓150-500元老產品重生?
上述描述了一個相對典型的中高端和次高端老產品激活的成功案例。雖然面臨的品牌困境與其它品牌可能不同，但有幾點值得借鑒：
1.產品必須在當地有一定的忠實消費群體，或者曾經流行過。否則就應該按照新產品的模式運作，非老產品激活。
2.此過程最考驗企業的魄力：能否砍掉竄貨的大區域，能否集中資源做幾個樣板市場，敢不敢收縮市場終端，敢不敢把資源集中在一兩個渠道，敢不敢通過斷貨提價等等;
3.制定一個統一的運營模式，并強力推行，按照這個模式走下去，遇到任何問題都不動搖。這點所有人都懂，但是最難堅持的!在上市案例的企業推行新的模式的時候，遇到了各種各樣的困難，有廠家高層的，有經銷商的，有區域市場的，有終端的，最后都一一克服，堅持目標不放松。
目前行業內省級二三線在中高端和次高端面臨的老產品難題，每個企業都有自己不同的背景和現狀。上述企業“斷舍離”似的自我激活，模式中的所有動作均為日常的行業再熟悉不過的動作，但是將他們重新組合，就是一個新的模式，并成功地激活了老產品。不要一味地尋求新的東西，只要把老的東西按照企業的實際，重新組合，就是最適合企業的模式。
