定律五：經銷商能管多少人，就能做多大的生意。
經銷商從創業開始，基本上要經歷這樣幾個階段：
第一階段：夫妻店。此時，銷量不可能大，客戶多了忙不過來
第二階段：夫妻倆+幫手。幫手以親戚為主，只能打雜，對開發市場作用不大。
第三階段：老板+業務員。銷量可能擴大，但不敢招很能干的業務員。
第四階段：老板+業務主管+業務員隊伍+服務人員+會計。市場能夠無限擴大，實行公司化管理，專業化分工。
經銷商發展的過程也是一個人員不斷增加的過程，或者說是因為人員不斷增加，業務逐漸擴大的過程。很多經銷商做不大就是因為不敢招人。不敢招的人原因有以下幾點：第一，銷量太小，養不起。第二，不可靠，不敢用。只敢用親戚，害怕優秀業務員成為對手。第三，能力太差，不管用。第四，不會管理，不知道如何用人。
實際情況往往是：第一，不是“銷量太小，養不起”,而是“不敢用人，銷量才小”.招人初期，可能銷量養不起人，但只要不敢招人，銷量將永遠上不去。第二，很多經銷商心目中的“能人”是自己的“影子”,所以才出現下列現象：“能力太差，不管用。能力太強，不敢用。”
定律六：做小經銷商靠悟性，做中等規�？繉I，做大經銷商靠管理。
做小經銷商靠直覺、本能、悟性，這些來源于一線的摸爬滾打。我們經�？吹叫〗涗N商有很多點子、小技巧。
做中等經銷商就需要專業判斷，沒有專業判斷就趕不上行業變化的節拍。
大經銷商積累了足夠的資源，不靠自己做事而靠別人做事，缺乏長期在一線摸爬滾打的經歷，直覺、悟性就少了。但只要有足夠的管理能力，完全可以把眾多員工調動起來，充分利用他們的直覺、悟性。
定律七：創業型的經銷商要么自己成為職業經理人，要么聘請職業經理人，否則，就很難從創業企業變為正常經營企業。
劉備是創業型的老板，諸葛亮是職業經理人。劉備終生都沒有從創業老板變成職業經理人，但因為聘請了諸葛亮當職業經理人，才有了天下三分的局面。
有的企業總是處于創業階段，以創業管理的方式管理已經規�；钠髽I肯定做不大。
總是處于創業階段的企業總是在抓機會，而沒有積聚資源把機會發揮到極致。
總是處于創業階段的企業總是在調整、試錯，而沒有把已經被證明是正確的東西發揮到極致。
總是處于創業階段的企業總是處于不斷創業的興奮之中，而正常經營的企業是有可能是平淡，甚至枯燥無味的。
如果一個創業上癮的老板迷上了創業，而不能成功的轉型為職業經理人。那么，老板就應該企業日常管理的位置讓給職業經理人，自己埋頭于創業。因為創業成功需要老板，正常經理則需要職業經理人。
定律八：產品有升值空間，經銷商才有操作空間。
名牌產品好賣不賺錢，非名牌產品賺錢不好賣。幾乎每個經銷商都陷于上述兩難困境。解困思路就是“經銷有升值潛力的產品”.
希望集團四兄弟分家時，華西希望的老總陳育新沒有使用希望品牌，而是自創一個“萬千”飼料品牌，此時，經銷商們面臨的選擇是繼續做“希望”還是做“萬千”.大多數經銷商選擇了“希望”,而少數有思路的人選擇了“萬千”,由于“希望”與“萬千”系出同宗，品質差不多，而萬千的價格卻低一些，因而升值空間要大得多。有些經銷商就把低價的萬千飼料賣出了希望飼料的價格，因而獲得了超額利潤。
選擇產品就像選股東，既不是選高價股，也不是選低價股，而是選潛力股，即現在價格低而未來會上漲的股票。
只有產品有升值空間，經銷商才有操作空間，才能利潤空間。
