從賣貨商向服務商轉變

原來大部分經銷商的運作方式是“重銷售，輕服務”。都單純的注重送貨、結款等系列業務工作，產品的銷量成了自己唯一的目標;忘記了市場的開發、維護，體系和網絡的建設;忘記了幫助客戶做大做強、共同發展;忘記了正在的營銷終端是消費者的心理認同。

因此經銷商要從賣貨商向服務商轉變，強化終端和消費者服務。和終端一起研究怎么快速把產品賣給消費者，終端沒有貨自然就要進貨;和終端店聯合建立典型的消費者檔案資料，方便消費者服務工作的開展，以贏得消費者對該產品(品牌)的忠誠度，爭取回頭客。

更新觀念，鍛煉部下

目前經銷商的最重要任務之一就是更新下屬的思維方式和價值觀念，有一件事讓我很難理解，就是經營環境發生了如此大的變化，經銷商人的意識卻沒有發生根本性的變化。現在銷量增長已經不是絕對指標了，問題的關鍵在于利潤、利潤率和利潤增長率。銷量達不到一定水平就沒有意義的看法，其實是經濟高速增長期的遺存物，那時的銷售額和利潤都比較穩定。而到了現在，無論銷量大小都無法決定成敗，重要的是利潤的絕對額，如果不改變原來的觀念，總有一天會造成無法挽回的損失。

如今的價值，不在于僅僅維持日常業務的運作，還要完成公司的組織改革，變革大家的思維方式和工作方法，創造出真實可見的利潤。

因此，經銷商要成為“魔鬼”上司，認清自己的目標和方向，只要有機會就要苦口婆心的重復宣講，必須花時間不斷重復。

另外，經銷商還必須明確提出每個部下的優點和缺點，賞罰嚴明，一次不能改正的提醒兩次，兩次不行的話提醒三次，不厭其煩地指出來，朝著適應新時代的方向培養全體部下，是經銷商必須完成的任務。

如果關系公司存亡的重大變化，那么無論遇到多么大的阻力，經銷商都要毫不畏懼的堅持下去。要在充分準備的基礎之上，完全說服下屬，讓他們重視起來。要完成組織變革，難免會有阻力、誤解、詆毀甚至針對個人的非難。但如果不經歷這個過程，改革也很難進行，擔心這些只能一事無成。因此團隊絕不向某人妥協;一切都要從經營角度出發，個人的要求要視個人的情況而定。這樣，公司內部的價值觀統一后，就不存在冗員問題。在人情上顧慮過多的話，間接管理費用就會增加，行動難度就會增大，實際戰斗力就會下降，業績也會大幅滑落，員工對公司的潛在不滿也會越積越深。無論從哪方面看都是不利的。

能否在“長期的艱苦奮斗”中取得勝利，是今后經銷商生存和發展的必備能力

但是現實中，很多經銷商做一件事的時候，發現沒有效果就立即停止，另外再換一個辦法，新的辦法還是不行，就在換別的......。當然一下子就找到與現狀相適應的措施很難，采用先試一試的效果是需要一段時間的，轉換過早過勤，永遠也抓不住重點，結果只能讓下屬疲憊不堪，事情以失敗告終。

因此不擅長在長時間內堅持不懈地做一件事并使之成功的經銷商，不適合在低速增長期生存，是改造自己呢?還是因為討厭堅持而選擇新的道路?這是2017年經銷商必須面臨的選擇。