本次1218大會公司直面當前核心問題，提出改進方案：梳理產品線、提升經銷商盈利、強化渠道執行力。我們認為，公司改革方向明確清晰，來年目標也較為積極，核心點仍在具體執行。展望來年，期待公司以優化市場秩序、提升渠道利潤為破局入口，加快改革進展，短期力促批價回升，中期加快渠道扁平化，提升經銷商利潤。維持18-19年盈利預測3.28、3.78元，給予19年18-20倍PE，目標價68-75元，維持強烈推薦。
五糧液1218大會調研反饋：改革方向明確，來年目標較為積極。會上集團董事長李曙光闡述了對明年白酒行業的整體判斷，并對五糧液2019年重點工作進行了介紹，整體目標較為積極。1)行業判斷：持續向好基本面、消費升級趨勢不改，明年會出現很多挑戰，要保持戰略定力與信心，穩中求進。19年是結構性機遇，非普惠性機遇。2)19年市場工作重點：補短板、拉長板、升級新動力。補短板包括補渠道短板、補組織的短板、補系列酒的短板、補機制的短板;拉長板則是指在“品質”和“品牌”兩個方面持續“拉長板”，一是推動產品結構升級，二是要充分挖掘五糧液的品質資產，三是實現品牌傳播升級。3)銷量目標：18年2w噸，19年2.3w噸，量增3000噸，同比增長15%。4)價格目標：普五老包裝產品19年只簽訂了1-5月合同，6月開始推新品，出廠價將有所提升。5)收入目標：17年突破300億，18年突破400億，19年計劃目標500億，18-19年分別增長33%及25%。
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直面公司當前核心問題，提出改進方案。本次交流會公司闡述19年規劃，幾點措施直指公司當前核心問題：梳理產品線、提升經銷商盈利、強化渠道執行力。產品上，公司來年將繼續推動產品結構升級，19年6月將導入升級版五糧液，同時高端戰略新品“明代窖池酒”、時尚版五糧液、國際版五糧液也將陸續推出，并且逐步優化1618、低度、交杯等產品組合，系列酒也將持續聚焦，19年堅決淘汰高仿的系列酒品牌。渠道上，公司來年將加快營銷數字化轉型，導入控盤分利模式，利用終端出貨數據化統計方式，監控出貨價格，力保價格回升，改善渠道利潤。同時公司19年明確經銷商負責的區域與渠道，繼續推進渠道扁平化，歡迎有終端客戶的經銷商，降低批發分銷經銷商的比重，加快“百城千縣萬店工程”落地。
近期提前執行19年計劃，批價略有回落。草根調研反饋，公司前期通過小商調撥大商存量消化渠道庫存，近期提前執行19年計劃，增加發貨，批價略有回落，當前華東地區批價810-820元，西南地區800-810元，動銷總體平穩。展望19年，考慮報表基數提升及需求放緩影響，預計公司增速將有所放緩。公司當前已開始著力解決渠道和價格問題，招商工作暫緩，百千萬工程也更注重核心終端質量，但理順價格體系不是一朝一夕，需加大終端消費者認可度，把握好量價平衡，從而逐步提升價格。核心問題解決尚需時日，期待公司加快改革進展，短期力促批價回升，中期加快渠道扁平化及精細化管理，提升渠道利潤。
來年方向清晰，期待公司加快改革進展，維持“強烈推薦-A”評級。本次交流會公司直面當前核心問題：梳理產品線、提升經銷商盈利、強化渠道執行力。我們認為，公司改革方向明確清晰，來年目標也較為積極，核心點仍在具體執行，公司李總給出改革方向，常務副總鄒濤自年中起分管銷售工作，對價格管控的核心難題格外重視，期待公司以優化市場秩序、提升渠道利潤為破局入口，加快改革進展，短期力促批價回升，中期加快渠道扁平化，提升經銷商利潤。維持18-19年盈利預測3.28、3.78元，給予19年18-20倍PE，目標價68-75元，維持“強烈推薦-A”評級。
風險提示：批價回落，競爭加劇，需求不及預期。
附：投資者交流會現場交流紀要
會上，股份公司董事長劉中國重點從產品體系、品牌形象、營銷運行、渠道布局、產品品質、工作格局六個方面對五糧液2018年的情況進行了總結回顧。集團董事長李曙光對五糧液2019年重點工作進行了介紹，指出明年市場工作的重點：補短板、拉長板、升級新動力。
一、股份公司董事長劉中國介紹2018年公司情況
2018年五糧液股份公司前三季度完成銷售額292.5億元，同比增長33.1%，實現利潤94.9億元，同比增長36.3%，收入和凈利潤超過行業平均。同時五糧液品牌力大幅提升，進入2018年世界最具價值品牌100強，品牌價值增長161%，排名比2017上升268位。
2018年以來，五糧液以市場為導向，布局一項工程、三大平臺、三大體系。2018年營銷工作成果表現在以下六個方面：
第一，產品體系得到優化。按照五糧液品牌“1+3”和系列酒品牌“4+4”，梳理產品結構，打造具有時代特點的品牌矩陣。創新推出改革開放40周年、新時代國運昌、施華洛世奇等產品，受到廣泛好評。系列酒吸收優勢資源，目前已經完成了五糧人家、友酒、百家宴等，產品涵蓋100-400元的中部價位帶。
第二，品牌形象得以進一步優化。樹立大國濃香、中國酒王的品牌形象，通過俄羅斯世界杯之旅，與更多高端消費建立互動，成功開展各節慶活動，抓住一帶一路等大事，鼎力支持北京衛視《上新了·故宮》欄目，推進國內機場貴賓通道建設，冠名五糧液號飛機
第三，營銷運行得以進一步優化。繼續與IBM深度合作，數字化支撐，營銷數字化，終端管理、經銷商管理等軟件開發工作，部分項目全面啟動。2019年6月，五糧液將完成終端消費者體系建設。
第四，渠道布局得以進一步優化。終端篩選，完成核心優質終端14127家，建設終端會員體系，實現訂單流，專賣店1300家，開展專賣店產品體系建設工作，與京東、酒仙網合作良好，五糧e店6家門店試點完成。
第五，產品品質得以進一步優化。三年升級百萬畝專用糧基地，推進環保技改項目，增加酒庫技改工作，形成10萬噸年產量，30萬噸陶壇儲存。
第六、工作格局得以進一步優化。優化營銷人員，營銷團隊活力激發。
二、集團董事長李曙光介紹2019年集團工作重點
1、明年的工作
與中央保持一致節奏，穩中有變是當前的經濟特點，這個也符合酒行業的發展時機，明年可能會出現很多困難和調整，我覺得還是要保持發展信心，未來十年上行的態勢還是保持的，雖然不是所謂的黃金期，實際上是結構性調整。每一次中國經濟出現拐點的時候，都會給公司機會，每次宏觀經濟釋放信號，第一鼓勵民營經濟，第二是打開壟斷紅利，第三是引進外資，2018年這三大信號都充分釋放了，名酒企業是酒行業的壓艙石。百億企業的陣營將主導白酒行業的態勢，所以整合會持續加速。
2、五大機遇
結構性的機遇，不是普惠性的機遇。
第一是整合的機遇，白酒企業進入俱樂部時代，門檻也會提高，今年前十九大上市公司，前十大企業又進入幾家百億級企業。白酒企業的陣營決定了競爭態勢，中小酒企會比較困難，產業整合加速。
第二是市場向優勢品牌集中，向龍頭企業集中。對名酒企業是利好。
第三是優質產能的機遇，落后的產能必將被優質產能替換，一個行業成熟之后一定會回歸到品質這個最本質的東西上，隨著消費者認知力的成熟、辨識力的提高，一些落后的產能肯定會成為去產能的對象，優質產能擁有發展的潛能和機遇。
第四是廠家從提供產品向提供服務和體驗轉變的機遇。
第五是商家從資源型向能力型轉變。以前名酒是資源型企業，現在難以匹配市場的需求。
總結這五大機遇，明年是構建直營的營銷體系的開篇之年，也是五糧液集團突破千億之年。明年集團的安排都要兼顧，所以說了定性的指標，都要保持雙位數增長。明年的經濟背景，如果消費品行業守不住，其他行業還能守得住嗎?守得住是一切從實際出發，能快則快，但關鍵是穩中求進，不會制定一些不切實際的高指標。
3、2019年市場工作重點
明年市場工作整體三句話：補短板、拉長板、升級新動力。
1)補短板：
一是補渠道短板。五糧液的渠道能力薄弱，對消費者的培育和維護做的不到位，現在提出的控盤分利是系統的工作，主要是依托信息化技術，從供應鏈、渠道力和消費者方面進行綜合性調整�？乇P分利將是五糧液實現品牌價值提升和渠道利潤穩中有升的核心保證，也是未來營銷模式變革的堅定方向。
二是補組織的短板。管理的扁平化和職能的專業化，產品研發一定要建立以消費者為核心的體系，五糧液執行周期之長也是很多問題中的突出問題。未來的競爭，不是企業之間的競爭，而是生態圈之間的競爭，鼓勵經銷商未來使用更多的金融工具，包括承兌匯票、匯兌支持等。
三是補系列酒的短板。目前的4+4產品矩陣里面，重點做好產品結構建設，梳理好渠道體系，向中高價位集中，向自有品牌集中，向核心品牌集中。
四是補機制的短板。商家市場和資本市場都關注這點，嚴格關注市場機制，推出符合市場規律的政策，緊抓市場政策的連續性，增強經銷商的信心和市場信心。
2)拉長板：
2019年，五糧液要在 “品質”和“品牌”兩個方面持續“拉長板”，通過長板的關聯效應和溢出效應進一步放大五糧液的競爭優勢。
一是推動產品結構升級。五糧液戰略產品“普五”將于2019年6月份導入升級版，比如在開瓶方式等方面有較大改進，為消費者提供更好的消費體驗。此外，高端五糧液戰略新品“明代窖池酒”、時尚版五糧液、國際版五糧液也將陸續推出。并且逐步優化五糧液1618、39度五糧液、交杯牌五糧液、金裝五糧液、總經銷五糧液等產品組合，對核心產品經典五糧液形成有效保護與支撐，與主導產品一起構建完善的產品體系。
二是充分挖掘五糧液的品質資產。講好五糧液擁有全國歷史最長、數量最多的老窖池群等的品質故事。
三是實現品牌傳播升級。圍繞“天地精華、民族精神、世界精彩”的獨特品牌文化內涵，用競爭思維、消費者語言講好中國白酒故事，講好五糧液故事，并通過與品牌戰略相匹配、與產品策略相同步的系統性傳播，重塑品牌核心價值。
3)升級新動力：
在構建高端化新動能上，五糧液將從高端消費群體出發，不斷創新培育高端消費群體的方式，不斷創新與高端消費群體互動的方式，實現五糧液品牌在高端消費群體心中的高端化價值定位。2019年五糧液要以“百千萬工程”為載體，以品牌體系、渠道體系和團隊體系為支柱，以數字化供應鏈、全渠道互聯網營銷、大數據營銷決策為主體。2019年是數字化推進的關鍵之年，利用數字化技術為營銷管理賦能，打通產供銷環節，共享大數據，實現從傳統向現代營銷轉型。
三、提問環節
Q：關于明年的銷售規劃，五糧液下面的各款產品，包括普五、1618、低度、國際版五糧液等，銷售的大致比例，哪些會作為重點來推進?哪些會在上半年和下半年分別重點發力?決策順序?
針對五糧液的產品現狀，明年還是始終如一堅持普五的戰略核心地位，所有產品必須為普五提供支持和幫助。11月22號全國七大營銷中心開會，普五還是戰略支撐產品，1618、低度、交杯等是戰略補充性產品，其他是一般補充產品，主產品矩陣更加清晰，產品價格結構更加清晰。高端五糧液是讓五糧液價值回歸的舉措，低度要進行收縮和聚焦，自營有三款低度五糧液，35度明年暫停，重點是39度和42度，重點推國際上40度左右飲用習慣的產品。
量上，老的普五只簽了5個月的合同，升級版品質更好，變化僅是質感更強，不是顛覆性的改變，網上有一些誤解。今年超過2w噸，明年規劃2.3w噸，普五最大，其次是低度和1618。
Q：19年1000億目標有多少在酒業公司這邊?
集團明年實現1000億，酒業比重肯定是提高的。去年酒業300億，今年要突破400億，明年突破500億。酒業規劃預計增加百億，今年400億目標，應該超預期。華東以北，銷售額超我的預期。五糧液品牌價值在這，但還沒有完全體現出來。
Q：133工程，具體推進過程中有沒有遇到困難，主要是哪些困難?
集團層面1+3戰略，是以酒業為核心主業，從“1+5”進一步優化為“1+3”戰略，大機械、大健康、大金融板塊。金融方面，集團要整合戰略，成都市政府的支持力度較大，與華西醫院等進行深度合作等。
股份公司層面，百城千縣萬店，正在深入推進，這是個大的開放的概念，由幾個部分組成，包括自己的專賣店、核心經銷商的終端等，都是納入萬店的。實施過程中，前期確實遇到一些問題，有的片區排斥經銷商的終端，后面會進一步解決。
關于品牌，對系列酒也是按照三個聚焦的原則，堅決淘汰高仿的系列酒品牌，2019年要么解除合同，要么改變包裝，五糧液不能靠高仿蠶食主品牌。渠道方面，通過數字化更加優化，識別更加精準，同時還有團隊能力的建設和作風的整頓，今年已經實施了一些片區經理的輪崗。平臺建設，正在和IBM合作推進。
Q：五糧液廠家如何與優秀的經銷商更好的合作，更好的解決問題，實現二次創業?
跟商家的合作模式，多年是利益共同體，但是在盈利水平方面，會要求更嚴。一些總經銷代理的合作模式，沒有達到我們預期，我們正在梳理和調整。1年不盈利，2年不盈利，對企業長期肯定是不行的，管理層方面也有調整。
Q：在建項目上調幅度比較大，這個調整如何安排?產能方面的提升影響?
10w噸原酒生產，剛才講到明年要達到500億的戰略目標，我們這500億要有產能的支撐，原酒的儲備是總體規劃。
