相比蘭益松、茅糧、玉林泉等老酒企，品斛堂酒業的市場操作可謂是非常聚焦，從能夠培養消費者口感的餐飲終端開始攔截。品牌堂酒業在保山市場的操作策略也非常清晰、集中，根據餐飲終端網點的貢獻率排序，對那些銷售還有增長空間的網點，集中加派人手，同時對整個餐飲渠道適當增加促銷力度。而其他商超、便利終端就根據自然動銷率排序，對動銷率較高的網店，保持終端客情維系。如此操作，既強化了對貢獻率大的餐飲渠道的管控，也有效優化了商超、便利渠道，從而大大提升了人力、物力、財力的合理利用。
品斛堂酒業作為云酒新興，無論是總體產能，還是品質生產標準，在云南都有相當的領先優勢。隨著品斛堂渠道集中戰略在保山取得成功，繼而在全省其他區域市場進行復制，效果還是非常明顯。在云酒代表品牌空缺的省內酒業大環境下，品斛堂算得上是正規品牌化酒企代表，未來在市場深耕細作的支撐下，必將成為云酒第一品牌。
區域結構：各市場總體產出率如何?
酒企在開拓市場過程中，區域劃分是最基本的管理邏輯。如果是全國性一線酒企，先分大區，大區再分小區域;如果是區域性酒企，通常都是按照市/縣進行劃分。比如一線酒企基本分為東北、華北、華南、華東、西北幾個大區，而省級地產酒，一個市就是一個區域市場，甚至是縣來劃分。這也是國內酒業特有的市場格局現象，超級巨頭和超級小頭共存，區域市場亦是如此。
如何看待區域結構集中度，決定酒企的增速?對酒企來說，要看是單個區域貢獻了80%的業績，還是有80%由多個區域產出。如果是單個區域決定了80%的銷量，而不是多個區域決定了80%的業績，顯而易見前者的集中度更高，酒企的操盤也簡單容易，這就是典型的區域市場貢獻率決定了酒企的業績。
就拿江西的四特酒來說，2015年總銷售額逾48億，其中38億是由省內市場產出，而省外市場只有10億產出，產出率可謂是天壤之別。隨著一線酒企的下沉，四特酒雖然在省內優勢非常明顯，很早就完成鄉鎮市場的覆蓋。但是外來品牌的涌入，給江西省內市場增加了很多不確定因素，四特酒也重新調轉頭夯實省內市場的渠道體系，鞏固大眾消費者的關聯。2016年之后，四特酒將目光全力集中到省內市場，適當壓縮了省外市場的綜合投入，市場操盤的眼光還是非常敏銳。
正所謂射人先射馬，大本營市場才是酒企生存的根本，也是全國跑馬圈地的根基。
新生的企業需要做加法，但成熟的企業需要做減法。無論是一線酒企，還是二三線酒企，又或是新興酒企，在不同的生命周期，都會呈現出不同的競爭力。只不過是處在不同階段的酒企，所具備的實力不同，能夠撬動的資源也相差懸殊。但要想長久的生存下去，第一信條就是時刻保持自身的集中度，就等于時刻掌握發起競爭的相對主動權。從產品，到渠道，再到區域市場，聚焦最有利，貢獻最大的方向，這是基本的思維正確，同時這也將大大優化戰略發展決策。
