支點三：基于營銷模式的復制

恕筆者在此直言，相比五糧液、洋河、古井，郎酒在營銷模式方面沒有完成自身的積累和總結。也許是因為群郎共舞的產品群戰略不太容易積累營銷模式，或許是因為郎酒在黃金十年太過于依賴經銷商的市場能力，企業并沒有主導市場。

任何一個企業要想持續成功，都必須有階段性的主導模式，并且與時俱進地推動模式創新，固守模式是企業失敗的根源。

郎酒要想成功回歸百億，未來就必須在營銷模式方面取得突破。從這一點看，洋河一直是中國白酒營銷模式的領跑者，從黃金十年的“1+1”的深度分銷和協銷模式，到2013年以來的終端模式，都是洋河持續增長的比較競爭優勢。

2015年開始，郎酒依托郎牌特曲在實施戰略品系的同時，也開始積累這個品系的營銷模式。

而我們也參與了郎牌特曲華東市場的營銷工作。雖然這種模式對于郎牌特曲現實工作有了一定成效，但是與時俱進的提升與創新卻成了郎牌特曲進一步成長的瓶頸。

郎酒在營銷模式方面的突破并成功實現模式積累與總結、建立可以快速復制的郎酒營銷模式，是郎酒成功回歸百億的核心推力。

而實現這一點，需要郎酒突破當前的營銷困境，實現兩個轉變。

一是將營銷思維從賣向買轉變。營銷模式的創新一定要能夠回答這幾個問題：顧客是誰，為什么買，如何讓顧客實現第一次體現，如何讓顧客購買第一次。而回答這幾個問題，需要企業的營銷決策者走進顧客的生活方式，換位思考。同時，需要企業對營銷資源重新配置，將傳統以“賣”為導向的渠道投入，轉變為以“買”為主的顧客體驗。

二是圍繞戰略品系制定樣板市場戰略。謀局決定格局，相信就能看見。必須在樣板市場實現營銷模式積累，然后將成功模式的要素提煉出來，圍繞核心要素營銷體系規劃，才能實現成功營銷模式并快速復制。有了可以復制的營銷模式，企業才能聚力前行，才能避免“撒胡椒面”、避免各自為政。

當然，營銷創新與企業對市場變化理解的程度成正比。凡是營銷創新能力比較強的企業，都是率先發現市場變化的企業。那些眼里市場一成不變的企業，永遠不可能進行創新。

支點四：基于管理效率的提升

趨于成熟的行業，企業之間競爭的焦點是管理效率。同時，趨于成熟的行業，企業的比較競爭優勢也源于管理效率。

白酒行業趨勢成熟，并且出現了主流消費群體更替。企業之間的競爭主要是管理效率的競爭，而率先敗下陣的企業都是管理效率底下的企業，也就是通常所說的“打敗自己的永遠不是對手，而是自己”。

盡管連續兩年來，郎酒也不斷的重構事業部，完善組織管理體系。但是相對于茅臺、洋河而言，郎酒的管理效率仍然不高，核心因素是組織職能建設。

從組織建設的角度看，有戰斗型組織和戰爭型組織。戰斗型組織強調效率，是單一性組織，支部建在了連隊，“將在外君命有所不受”。戰爭型組織強調分工，強調的是組織職能的完善，強調了組織的戰斗力。

面對行業競爭的新態勢，以及行業未來的新競爭格局，如何通過組織職能建設，實現組織效率最大化，是未來取勝的關鍵。

基于此，我們認為，郎酒要將戰略組織化，組織戰略化作為提高管理效率、激發團隊活力和競爭力的根本因素，繼續打造郎酒的狼性團隊，以期改變增長乏力和競爭被動的局面。

同時，管理效率的提升與績效體系管理，也是密不可分的。如何通過績效體系的市場化建設，實現績效體系充分調動團隊的積極性和主動性，我們認為，管理體系是績效體系的杠桿，而績效體系是管理體系的支點，兩者密不可分，又相輔相成。

管理效率提升，不僅要做到管理體系本身的完善，更重要的是讓績效體系成為管理體系的核心承載力。