在《易中天品三國》當中，對于袁紹在“官渡之戰”的失敗，易中天教授總結為“六失”，并在曹操的持續打擊下，最終潰不成軍，一敗涂地。其實，在白酒行業經歷名酒“渠道下沉”的過程當中，地產酒與名酒進入了短兵相接的白刃肉搏戰。在這場肉搏戰中，地產酒也容易犯下以下六大失誤。
價格帶誤區從產品線布局的完整性與市場表示來看，現在最牛逼的只有兩個品牌：五糧液和瀘州老窖，其他的都是扯淡!更別說地產酒了。白酒的競爭其實就是價格帶的競爭，是否在某個價格或者兩個價格上(不超過三個)成就了自己的王者地位，這里排除大本營市場，當然大本營可以實現全產品、全價格帶的王者地位，但這也是一種理想狀態，稍有不慎，江山不穩。
對廣大的區域性酒企來說，無論是大本營市場還是異地區域市場，你必須實現某個價格帶為王，你才能夠確保在這個市場站住腳跟，你才能持續發展下去，否則，你抵抗風險的能力或抵抗進攻的能力很弱。所有的企業領導者都要記住，等著企業吃的那個價位蛋糕很大很大，不要東張西望、貪大貪全。
大本營誤區在白酒營銷中，本土市場是唯一適合全價位、多產品、高占有的市場。有本土市場(家門口市場)的企業是幸福的企業，然而很多企業并沒有把幸福最大化，“吃包子”一定要先吃好咽的，用最直接的力量讓本土市場獲利最大化收獲無疑是最好吃的包子。
在區域市場推進中，本土市場是唯一能夠做到全價位、高占有的市場，不停挖掘本土潛力是企業生存的不二法則。但是許多企業往往意識不到，不知不覺中就在本土丟掉了幾千萬甚至于上億的銷售份額，大量的企業花費重兵在外阜市場辛苦作戰、盲目擴張，得不償失。
操作誤區市場精細化這是一個老生常談的話題，但是又有多少企業真正做到了市場精耕與渠道扁平到底的程度呢?究竟什么是精細化呢?所謂精細化在于表達兩個層面的含義：精在于精準、精確;細在于細節、在于細致。進攻一個市場，往往依靠單點突破，聚焦資源在某一個點上進行突破，這時必須在精準、精確上下足功夫，否則企業就會陷入進退兩難的困局中。
即使有的企業表面上看是全面進攻、系統作戰，但也是有一個精確的關鍵突破口進行聚焦突破，才能創造進攻的成果。如果防守一個市場或者夯實一個依靠單點突破后的市場，往往需要對市場進行更加精細化的耕耘、更加扁平化的滲透，做深做透終端與消費人群才能全面開花，才能保證市場的穩定性與持續性。
市場誤區對企業來說，有一個地方強勢市場是必須的，但由于市場的單一，對于整個企業來說依然存在著極大的機會風險，因為根據地市場的下滑，就意味著整個企業業績的下滑。因此一個有進取心和發展戰略眼光的企業指揮者，在打造大本營市場的同時，也一定會尋找更適合于自己成功的埠外板塊化市場。企業任何一個規模性、爆發性的增長就是通過多個目標市場整合布局的勝利，能夠獲得絕對量的增加，從而形成質的改變。
因為只有一定品牌基礎影響力，操作起來才能更容易成功;只有地級市的區域市場取得絕對優勢即獲得綜合指定消費第一品牌后，年銷售額方能接近億元;只有具備輻射性才能使品牌的影響力和銷售力都發揮到更大的價值，才能形成多個板塊市場的聯動。
品牌誤區
金杯銀杯，不如消費者的口碑，這點不容你不相信，口碑的力量真的無窮之大。道理上講，公關能夠創造品牌，廣告能夠維護品牌，這是一條鐵的品牌發展之路。
要記住品牌才是戰略，任何強勢區域都不能忽視對品牌的公關與廣告。無論何時都要強化品牌在消費者心中那個位置上數一數二的地位，每當市場出現問題，企業管理者會責怪業務團隊、經銷商，卻沒意識到有可能是自己的決策出了問題。
任何一個品牌只要抓住消費者與渠道這兩只手，就永遠不會讓競爭對手有機可乘。
組織誤區任何一個企業的發展，都必須根據企業的發展路徑和市場征戰目的，設計科學的、系統的組織機制，在組織體系的組合下，將企業內外部、上下游每個單元、成員結合成相互依靠、相互支持、配合默契的命運共同體，形成過硬的團隊效應，否則就是散沙一堆的“烏合之眾，形成分力，容易支離破碎。
在這個白酒調整與轉型的關鍵時刻，整個白酒市場競爭將會向系統價值鏈要素競爭轉型，企業組織的功能就是把內外部資源、上下游資源整合成一個緊密聯結、相互匹配的整體，任何一種割裂或者對接當中的縫隙都會使系統難以發揮最大化作用，有了系統的整體勢能支持，才可以產生強勁的企業合力，無往而不勝。
故此，在一線品牌、二三線品牌、區域品牌紛紛搶食區域市場的爭奪戰中，誰整合的資源越多，誰的組織效能越強，誰將更容易勝出，而非其他。
