其二，產品提質、降價、細分。
首先提升系列酒勾兌技術，將達不到茅臺酒勾兌要求的基酒用于系列酒勾兌以提升品質，同時穩定生產能力，保證基酒不外購，最短儲存時間超過5年;在系列酒市場零售價格不變的情況下，降低系列酒的成本增加產品的市場競爭力，一方面包裝不外包、不搞豪華包裝降低包裝成本，另一方面以前的基酒成本核算存在虛高的情況，現在將這些庫存基酒按照新方式重新核算。
系列酒存在品牌、產品定位不清，相互交織，相互搶市場和客源的情況，對系列酒的產品進行重新梳理和細分定位，如縣級市場主打王子酒，鄉鎮市場主打迎賓酒，賴茅目前主要依靠中石化系統銷售，貴州大曲則占位150—300元價格帶，推動實現貴州市場扁平化布局等。
其三，渠道重構、分級、下沉。
系列酒既然從茅臺體系中獨立出來意味著其銷售渠道也需要獨立，但渠道獨立不能一簇而就，故而系列酒的渠道重構采取“保存量、抓增量”的方法，一方面還需要依靠原有的茅臺體系來保市場的存量，如2016年做系列酒同時做茅臺酒的經銷商占比高達1/3，另一方面積極培育渠道信心，強化招商活動來抓增量。
名酒的系列酒經常會全國市場全面鋪開，其結果就是最后甚至連一個核心的縣級市場都沒有，茅臺系列酒首先在市場上進行分級，將全國分為3大市場，即核心市場、潛力市場、一般市場，進行區別對待(如省會、直轄市合同量達到50噸以上、單個地級市達到30噸以上的、單個縣級城市10噸以上的可列為核心市場打造)，并確立“5+5”市場策略著力打造貴州、河南、廣東、山東、北京五個核心市場，不斷鞏固擴大區域樣板市場。
走“農村包圍城市”的道路，堅定的進行渠道的下沉，全方位拓展三、四線城市市場，拓展地級、市級、縣級、鄉級市場，并提升這些市場的鋪貨率、生動化等，對市場的經銷商進行標準的考核，考核不達標的進行降級處理。
其四，組織優化、考核、提效。
系列酒的組織從上到下都進行優化，首先是醬香酒公司的領導層重新確立，然后對于對于部分不適合系列酒運營的員工進行內部退養、休養，同時通過“內部調、外部聘”相結合的方式，強化系列酒的運營隊伍;全面打破原有國有體制下“大鍋飯”、“同工不同酬”等現象，實行“工資清零、月績提成”等薪酬體制和激勵機制，以提升團隊的戰斗力;實行領導掛帥分區域的營銷政策，成立品牌部市場部等，改善逐級審批的低效運營模式，提升整個組織的運營效率。
其五，推廣落地、多樣、細致。
系列酒單靠打廣告是不能完成品牌建立過程的，面對大眾消費者注定更加落地的消費推廣活動至關重要，這是以前名酒廠很少做的一塊工作，現在系列酒變得可怕的一個重要原因就是開始做落地的推廣活動。
茅臺系列酒的推廣也呈現出多樣性，以品鑒為最主要的手段，同時開展紅色之旅、宴席推廣、主題促銷、消費者贈酒、社區推廣、會議及事件營銷等多種輔助形式;整個推廣也比較細致，側重選擇大眾消費的餐館，開展品鑒活動，對這些核心店進行門頭、陳列、生動化的建設，打造醬香產品包廂，并請行業專家對每個產品進行專業講解，普及醬酒文化。
其六，投入前置、系統、高效。
系列酒在市場投入上確立允許“3年政策性虧損”的大基調，對市場進行前置性投入。如2017年集團在央視、高鐵、航空、新媒體、戶外等媒介上投放資源廣告宣傳就達5億元;既有集團的前置性投入，又有相關產品的產品投入。
投入力度和方向都進行系統規劃，如按銷售總額的30%預算提取費用(其中王子酒終端市場常規投入為16%、年終返利3%，潛力市場追加10%的市場投入，核心市場追加15%的費用)，開展以經銷網絡、陳列、門頭為主的市場基礎建設和以品鑒、宴席推廣、主題促銷為主的消費者拉動，輔以航空、高鐵、新媒體、主題推廣活動為主的品牌推廣，從渠道、品牌、消費者三個方向發力。
以前市場投入需要省區上報方案，層層上批、報銷，流程復雜麻煩效率很低，現在改為由專門的品牌事業部、市場人員和經銷商共同來做活動方案，提升市場投入的效率。
縱觀茅臺系列酒的發展史，其此輪的崛起并非偶然，首先是占盡天時，內部高層重視，外部醬香消費擴容。更為重要的是，匹配了適宜的營銷模式，實施了系統化營銷。由此可以預見的是，茅臺系列酒的崛起，必將改寫中國中高端白酒市場的格局，讓我們拭目以待。
