11月5日早，華潤啤酒(27.75, -1.10, -3.81%)發布公告稱，集團已于當日與喜力集團簽訂股份購買主協議。根據協議內容，華潤啤酒(通過其全資子公司，華潤雪花啤酒)已經同意購買，并且Heineken International同意出售：在中國成立的6家公司(合稱Heineken中國大陸目標公司)的全部股權;喜力香港有限公司(Heineken HongKong Limited)(簡稱Heineken中國香港目標公司)的全部已發行股本。
上述收購公司具體信息如下表所示：
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另外，根據公告內容顯示，在 Heineken 中國股份購買主協議交割(簡稱交割)時，買方以現金支付的總對價(簡稱購買價格)為預估購買價格，即 Heineken 中國目標股份的商定企業價值為 2，354，670，000 港元(約23.55億港元)，并按價格調整項目進行調整(簡稱預估購買價格)。在交割后，購買價格將根據按一般市場慣例的交割報表(簡稱交割報表)進行進一步調整(簡稱最終購買價格)。
此外，根據當日簽署的框架協議，華潤啤酒和 Heineken Brouwerijen(商標許可方) 同意開始長期戰略合作。其原則如下：
在獨占地域內，結合本集團在銷售渠道方面的競爭優勢和Heineken集團的高端品牌優勢，實現Heineken集團授權高端品牌在獨占地域內的快速發展，力爭實現世界級的運營效率;
在獨占地域外，在適當情況下和在框架協議各簽署方同意下，利用Heineken集團在該等市場高端啤酒領域的全球分銷網絡、豐富知識和獨有能力，以支持本集團現有和未來中國啤酒品牌組合(不包括Heineken集團授權高端品牌)的國際化，并成為獨占地域外的國際市場中最暢銷的中國啤酒品牌。
不少業內人士紛紛表示，此次收購，或許意味著中國啤酒行業格局正式迎來國際化、高端化的新拐點，以及寡頭割據的局面。
華潤雪花公司總經理侯孝海曾表示：“通過和喜力的戰略合作，可實現四方面的作用。一方面幫助華潤啤酒在高端化進一步提速，通過5-10年的努力，搶占高端市場第一梯隊的位置;另一方面是釋放喜力在中國市場的潛力，促進喜力品牌在中國市場高質量的增長;同時，借合作推動華潤啤酒走向國際市場;此外，加強交流合作，實現雪花啤酒擁有更高的效率和更高的利潤水平。”
侯孝海出任華潤雪花總經理已兩年有余，侯孝海領導下的雪花，已儼然進入了規模與效益齊飛的時代。雪花與百威在中國戰場的雙王對決，或將成為世界范圍內啤酒巨頭戰爭的一大看點。
01、2016年：開啟利潤時代
2016年3月，侯孝海出任華潤雪花總經理(4月，侯孝海兼任華潤啤酒CEO)。熟悉侯孝海的業內人士當時給出了兩個判斷：一是在注重營銷戰術、曾經提出“非體育營銷”的侯孝海的領導下，雪花將會開始在營銷上發力;二是雪花產品或將迎來多元發展，進而影響利潤規模。
還沒等侯孝海燃起新官上任的三把火，同在3月，華潤啤酒先出大招：與南非米勒達成協議，以16億美元的價格收購南非米勒手上49%的雪花股權，華潤雪花成了華潤啤酒的全資子公司。
對于華潤啤酒來說，此事意義重大。從51%的收益擴大到100%，在利潤層面有了大的進步，利潤水平的上浮在當年年報中得到了初步體現——2016年，華潤啤酒凈利潤6.29億元，同比扭虧為盈。
而此次收購的成功，則是完美借助了世界第一啤酒巨頭百威英博的收購東風。
自2004年百威英博在中國成功收購哈爾濱啤酒后，便開啟了“買買買”的瘋狂購物模式，雪津啤酒、金龍泉啤酒、大雪啤酒、唐山啤酒、牡丹江啤酒……多個地方性啤酒品牌被百威英博陸續加入購物車并清算成功。如果不是因為反壟斷政策，在其收購南非米勒時，雪花恐怕也將名列購物清單之內。
正是因為百威英博對南非米勒的收購，讓華潤啤酒在反壟斷政策的支撐下，順利將雪花49%的股份從南非米勒中剝離了出來。
在市場飽和、行業連續第三年產量同比下降的2016年，華潤啤酒迎新帥、購股份，開啟了新的利潤時代。2016年，華潤雪花啤酒實現營收286.94億元，較2015年同比增長2.6%;稅后溢利14.19億元，同比增長6.8%;啤酒銷量為1171.5萬KL，雪花啤酒約占90%。根據國家統計局數據顯示，2016年全國啤酒產量4506.4萬KL，華潤雪花啤酒的市場份額約為26%。
也就是在這一年，華潤將年報的主題定調為“同一天空，不同體驗”，把以純生和臉譜為代表的中高端產品正式提到發展的核心位置。青島啤酒(32.55, -1.80, -5.24%)在純生品類上發布了六款新品探底中高端市場，燕京啤酒擴產中高端產能，形成了“以清爽酒為基礎、以中檔酒為主突破、以高檔酒提升品牌價值”的產品戰略。
經歷了2014年以來的持續低迷，以華潤為代表的啤酒企業，在產品上正式有了趨勢性的策略轉變，從以前的大規模低價走量升級為在品牌產品上發力求利潤。
02、2017年：戰略藍圖浮現
2017年，掌握了雪花啤酒100%股份的華潤啤酒摩拳擦掌、積極備戰。
4月，在惠州華潤小徑灣的華潤大學南校區，雪花召開了一場百余人規模的雪花啤酒戰略研討會。會上，侯孝海提出了“3-5年公司利潤翻番、市值翻番的‘小目標’”。
在很多人看來，這個所謂的“小目標”，在當時行業競合已基本完成、幾大巨頭上演“戰國策”的啤酒行業來說，難度很大。
但侯孝海卻有這個信心，他將這場會議與2002年、2005年的兩次公司會議并舉——2002年的會議，確定了整合、全國化的品牌戰略;2005年的會議，確定了“全國銷量前列”、“全國性發展”的目標。而這一次的會議，則被侯孝海認作是“華潤雪花面臨新形勢下圖謀轉型發展的一次重要戰略會議”。
會上，推出了三大管理主題和七大戰略舉措。三大管理主題為業務有質量的增長、轉型升級和創新發展。七大戰略則為組織再造、品牌重塑、產能優化、營運變革、渠道改造、玻瓶管理、精益銷售。
值得注意的是，雪花以“有質量的增長”取代了“規模性的增長”，在戰略藍圖中，雪花明確將質量性增長列為三大管理主題的第一位，這背后，是去產能+高端化的清醒行業認知。
據青島啤酒2016年報顯示，設計產能1566萬噸，實際產能1139萬噸，產能利用率72.73%;燕京啤酒控股的惠泉啤酒2016年的產能利用率為75%，已于2015年關停了旗下的綦江、柳州、九華山、永川四家公司;而于2016年停改了黔江、六盤水、亳州三家分子公司的重慶啤酒，2016年的產能利用率也僅有70.76%。根據華泰證券研報內容顯示，2016年，中國啤酒行業的綜合產能利用率僅有59%。
對比國際標準來看，產能利用率<79%就是產能過剩，<75%則被視為嚴重產能過剩。59%的綜合利用率，讓人瞠目結舌。
可見，中國啤酒市場的企業產能過剩，是一個阻礙啤酒企業“有質量地增長”的火燒眉毛的問題。
2017年前，關閉工廠的大多是外資啤酒，比如百威，比如嘉士伯。
“不得不承認的是，全球化企業因為市場廣闊，運營經驗豐富，對于產能這塊的問題看得很透徹。甩包袱甩得早，有條不紊”，有行業專家提到。
“同樣的產量，我們90家工廠，國際品牌只需7家。我們 1，000 個高層，人家 100 個高層。我們還在賣雪花純生，人家賣超高檔酒。窗口期剛剛開始，我們還有機會，時不我待!”侯孝海清晰地認識到了雪花與全球視野間的差距，去產能、裁冗員就此被寫在了雪花的作戰計劃書上。
4月，華潤雪花啤酒成立產能優化項目組，負責組織和推動產能優化的具體戰略，并于2017年實施安徽、黑吉、河南、晉陜、遼寧、四川、天津、浙江等區域的產能優化工作項目。
“前期吹氣球一樣的膨脹式發展，不斷收購地方酒廠，讓雪花積累了很多雞肋產能。這不僅不能讓雪花在發展上百尺竿頭更進一步，還拖累了雪花的高端化和效益比。”有經銷商說道，“2017年大規模、大力度的清理運動，讓雪花甩掉了包袱，輕裝上陣，大步向前，為雪花的高端化飛速發展打下了堅實基礎。”
想要高端化，就意味著在基酒、營銷資源的分配上有所取舍，因此，去產能就成了必經之路。
燕京啤酒、青島啤酒紛紛走上了去產能的道路，特別是青島啤酒，其前期區域并購力度不大，這雖然導致了市場覆蓋率不高，但因包袱少，前期高端化戰略明確，2016年的營收雖然比不上華潤啤酒，但卻以10.43億元的凈利潤超越了華潤啤酒的6.29億元;2017年上半年財報顯示，青啤的主品牌銷量約達212萬千升，而“奧古特、鴻運當頭、經典1903、純生啤酒”等高端產品的銷量約90萬千升，青啤在持久的高端化戰略指導下，高端品牌銷量已接近總銷量的一半!而燕京啤酒在2017年7月回答投資者提問時也明確表示，中高檔酒的比例已經達三分之一以上。
至于百威英博，當時已基本完成在中國市場上“瘋狂購物式”的收購，開始以全球第一大啤酒巨頭的品牌影響力在中國力推包括精釀在內的高端啤酒。
“當時的百威英博，2016財年的數據不太好看，銷量、利潤同比下降都很大，從區域市場上來看，其全球兩大市場哥倫比亞和南非的表現都不理想。但在中國，百威英博卻逆勢增長，雖然銷量下降了1.2%，但收入卻上升了1.3%。這得益于百威英博一貫以來的中高端戰略。彼時，以低端啤酒為主的中國，其高端啤酒的增長空間巨大”，有專家這樣說道。
競爭對手們的動作，給華潤啤酒帶來了不小的壓力。
10 月，雪花召開了2018年業務啟動會，用雪花方面的話來說，這次會議讓整個團隊達到了“群情激昂”的效果。會上，在4月小徑灣會議確定的七大戰略之外又增加了三大戰略——企業文化塑造、信息化升級、互聯網營銷。將2018年確定為雪花的決戰之年、闖關之年，明確了將打響“漲價、加速關廠、super X上市 ”三大攻堅戰。
“在外部競爭的刺激下，端搶持雷的雪花，面對2018年，真是咬緊了牙關殺紅了眼。”有專家評價道。
03、2018年：打響最后一戰
開年1月，華潤雪花便一石激起千層浪——侯孝海在雪花內部公眾號上署名發表了《走進新時代》一文，面向行業提出：2018年，雪花將拉開行業競爭“大決戰”的序幕。用三到五年時間，在“最后一戰”中取得“理想的成績”，完成利潤翻番、市值翻番、品牌制勝、質量發展等目標，占領“有利的制高點”。
“品牌群、品牌力”、“高檔及以上細分的份額和地位”、“有獨特競爭力的渠道”、“大工廠布局和全球領先的生產效率”、“有質量的根據地”、“互聯網營銷模式和高水平信息化平臺”、“企業文化和團隊建設”被侯孝海列為了“七大必須”，同時，侯孝海重提了小徑灣會議與2018年戰略啟動會上確定的三大管理主題與十大發展戰略舉措。
“侯孝海這篇文章高屋建瓴地指出了雪花的戰略布局，至此，雪花的決戰藍圖已經完全規劃完畢，剩下的，就是將藍圖逐漸去落實”，某了解雪花的業內人士說道。
也就在年初，雪花、青島、燕京等國產啤酒品牌掀起了一波漲價熱潮，“提高利潤”成為了行業內的共識。這一次行業集體自救的操作，讓雪花在大環境下開啟了2018年的走高之路。
3月18日，華潤雪花在杭州發布了品牌重塑以來的第一款核心產品————勇闖天涯superX，作為老勇闖的升級版，主打年輕人市場的superX，無疑為雪花的品牌帶來了新的動能。
4月22日，依然在杭州，華潤雪花面對超高端消費群體，推出了國內首創的具有自動調節溫度和壓力功能的智能桶啤——黑獅原漿智能1.0新品。
“高端化、差異化，雪花開始擺脫傳統、古板的啤酒形象，邁向了一個消費更廣闊、更活躍的新層面。”上文中的業內人士評價。
與高端化相匹配的，一是對渠道著手進行的“二次改造”;二是在業務上與國際品牌喜力的牽手。
關于渠道，侯孝海認為：“十幾年的發展經驗證明，渠道是我們做得好的地方，也是我們做得不好的地方。”在侯孝�？磥恚┗壳暗那酪呀洸荒芷ヅ涓叨嘶脑妇�。“通過渠道的‘二次改造’，形成快消品里能力最強的渠道隊伍。做能力最強、競爭力最強的分銷渠道模式。打造效率最高、競爭性最強、最有控制性和規范性的，從廠家到終端的分銷服務控制管理系統，實現與現代化、互聯網化、信息化更深結合的渠道改造。”
8月3日，華潤啤酒發布公告稱，公司直接控股股東華潤集團(啤酒)有限公司將以243億港元的價格向喜力集團出售40%股權。同時，上市公司控股股東華潤創業將以4.64億歐元的價格收購喜力集團0.9%股權。
雙方簽訂的合作內容主要為：Heineken 集團轉讓在華現有業務(包括喜力在中國的三家啤酒生產工廠)，并將其業務與華潤啤酒在中國境內的啤酒業務融合;華潤啤酒能夠借助Heineken 集團的全球經銷網絡，支持和加快公司的雪花品牌和其他中國啤酒品牌的國際成長并使其成為首選的中國啤酒品牌等。
“這件事，讓雪花借助喜力的高端化能力，為自己的高端化再開一劑良方。為華潤在國內與百威在高端區域上的殊死對決增添了一分勝利的籌碼。”有業內人士評價道，“另外，對于雪花來講，借助國際巨頭喜力的全球化運營網絡，讓雪花離全球化的品牌雄心更近一步，業內巨頭競合也讓雪花再一次在國際賽道上領先了其他中國啤酒品牌一個身位。”
同時，他也提出：“前有復星收購青島啤酒股份，現有雪花捆綁喜力，從資本層面上來看，現在的啤酒行業已經從當年的小酒廠被大酒企收購的‘大魚吃小魚’，變成了大企業之間的‘搶高端陣線聯盟’，啤酒市場份額已經基本瓜分完畢。五大巨頭想要繼續發展，只有去拼搶正在擴容的高端市場，去侵吞其他巨頭的份額，小打小鬧的小戰火或將不復存在，一場大戰的大幕即將拉開。
