從2006年做b2b的電子商務嘗試，到2010年b2c電子商務平臺上線，再到2015年云商戰略出臺，茅臺這家老牌的名酒企業看似傳統和保守，實則一直在超前地探索和嘗試。

“預計2018年，(茅臺云商會)實現平臺交易額超過200億元人民幣，銷售收入超過7億元，茅臺電商力爭在3年內獨立上市。”這是近日茅臺集團黨委書記、總經理李保芳在“遵義白酒神州行宣傳推介活動”北京站上透露的消息。

茅臺的電商之路

據記者了解，在2006年左右，茅臺就開始嘗試b2b電子商務，雖然這種嘗試現在來看略顯稚嫩，但是在當時這樣的嘗試已經比較超前。在2006年底微酒記者與時任茅臺專賣店負責人的聶永溝通這一項目時，他說茅臺做 b2b “ 實屬無奈 ”，“ 茅臺地處貴州，交通并不便利，外地的經銷商往來一次飛機、火車、大巴、小巴，要很長時間，我們做b2b就希望讓大家能夠通過網上訂貨、下單、支付，我們這邊來發貨。”這是當時聶永向微酒記者說的茅臺做電子商務的初衷。

當時茅臺的b2b項目也比較簡單，僅是在茅臺的官方網站上開通了一個商家登陸的通道，而支付則要通過銀行轉賬或郵政匯款的方式實現。在技術條件上尚未達到的時候，這個項目在茅臺的代理商層面推廣并不順利。

2010年，茅臺電子商務公司成立，同時茅臺電商平臺上線，這個在當時定位于b2c的電商平臺，在隨后的2012年開始基于茅臺的33家直營店嘗試做O2O，即通過茅臺的官方電子商務平臺進行銷售，茅臺各地的直營店進行配送服務，不過此時在茅臺電商平臺上銷售的，僅是茅臺酒股份有限公司的產品。

2013年茅臺經銷商大會上，已經開始負責茅臺電商項目的聶永告訴微酒記者，當年茅臺電商平臺銷售已經過億，并且茅臺未來在電商項目上，“有更大的規劃。”當年茅臺銷售業績近300億元，1億元的線上部分占比微乎其微，而聶永所言的“更大的規劃”在當時已經浮出水面——即通過33家茅臺直營店的嘗試后，逐漸在茅臺專賣店系統倒入茅臺的電商系統中。

值得一提的是，2006年嘗試 b2b 項目的聶永，也正是茅臺專賣店的負責人，在最后的很長一段時間內，茅臺在專賣店建設和管理上都不斷以網絡化的方式進行強化，這或許是茅臺到2013年開始考慮將專賣店納入茅臺電商系統的根基所在。

2015年提出的茅臺云商戰略則更加宏大——對茅臺集團旗下的資源進行全部整合，以解決茅臺電商平臺上產品相對單一的問題;在中游將物流公司、專賣店、經銷商和社會資源進行整合，建立一個龐大的終端物流、配送服務平臺;而在消費層面則以網絡技術構建起來大數據調度平臺。

李保芳在介紹茅臺的云商戰略時這樣提到：茅臺云商平臺將以茅臺品牌為依托，著力打造的 b2b、o2o 社會化營銷，產業一體化平臺的茅臺云商。這其中包含了茅臺云商城、云分銷、云營銷互聯網化防偽溯源等系統，旨在實現線上線下渠道的整合，為消費者創造更加愉悅的購物體驗，以此促進業務升級轉型、構建營銷新生態、完成傳統品牌與互聯網的充分融合升級。

茅臺電商3.0階段的云商戰略是什么?

記者了解到，茅臺的云商戰略包括了茅臺云商城和茅臺云分銷。

茅臺云商城是一個面向消費者開放的茅臺云商城通過APP提供溢價購買、就近服務配送。從茅臺方面來看，茅臺希望通過APP渠道的銷售,幫助經銷商解決庫存積壓，資金壓力大問題。同時通過統一對網上訂單進行調度，由線下千余家專賣店提供配送服務，經銷商收取服務費。以此解決線上銷售產品的物流配送“最后一公里”問題和專賣店由于品類單一不賺錢的問題。在官方正品及時送達的背后，每個產品都有獨一的二維碼溯源防偽標識，消費者通過掃描二維碼，即可查詢物流信息，追蹤物流軌跡。

此外，還開設了云商專屬優品、酒友圈分享、私人酒窖等多元化服務，開設“茅臺文化、酒之博覽、品鑒收藏、茅臺圓夢會”等頻道，為消費者提供更多貼心服務，全方位的提升消費者的購買體驗。

而茅臺茅臺云分銷則針對服務網點使用的云分銷可以實現手機進貨、0成本采購、庫存管理、訂單處理、在線實施便捷溝通等便捷化管理。廠商可以隨時掌握門店信息，及時調配資源，建立商品與消費者服務的有效鏈接，以及資金的靈活周轉、標準化操作流程和經營數據的實時把控。有效提升網點的服務能力，打造互聯網化的智能終端。

點評：茅臺云商必須跨過3道坎

無論是之前的b2b嘗試，隨后的 b2c或者o2o嘗試，還是到現在的茅臺云商戰略，企業做電子商務平臺在行業內一直頗有爭議，不過微酒記者認為茅臺如果能解決以下幾個問題，則很有可能在電商渠道上成為白酒企業的一個先驅。

首先，此前，茅臺自建的電商平臺是希望以直營店和專賣店為配送服務點，消費者可以線上下單，到線下提貨，不過在數次茅臺的經銷商溝通會上，都有經銷商對此提出疑問：專賣店和經銷商是不同的體系，通過線上下單實現的銷量，線下進行配送，銷量如何計算?利益如何分配?甚至，這可能對茅臺給各個區域和代理商的配額是否需要調整。在茅臺云商戰略中，對專賣店、經銷商和社會資源的整合實際上也設計到這一核心問題，目前茅臺方面如何進行協調尚未可知。

其次，另一個核心問題在于茅臺線上產品結構，此前茅臺電商平臺僅有茅臺酒股份有限公司的產品，在整合集團資源的構想下，茅臺集團旗下更多的產品將會導入電商平臺中，豐富整個產品結構，不過，線上產品銷售的基礎還在于品牌或個性化本身，除53度飛天茅臺外，茅臺如何將集團產品的品牌價值和個性化做強，讓消費者愿意購買，也是一個考驗。

除此之外則是茅臺對現有銷售系統的轉型，云商戰略意味著茅臺未來線上要達到200億銷售額，直營店、專賣店和經銷商就必須對自身銷售模式、服務理念和方式進行轉型升級，而茅臺大部分專賣店和經銷商的銷售模式，依然是傳統的。

不過，作為白酒龍頭企業，茅臺云商戰略的提出意味著茅臺運營新技術手段和工具對傳統銷售模式、運營模式的改造，這對于整個白酒行業來說或許會產生最為積極的影響。