2、品質優秀的大眾化產品

大單品需要一定的量來支撐。雖然高端產品也可以打造成大單品，但現階段還不是最佳的。中國的葡萄酒市場已經開始進入普及時代。這個階段的主流產品有兩種：一是普通的大眾化產品;二是輕奢產品。但不管是哪一種，都要具有高性價比的易飲的特性，但又要具備葡萄酒的經典內涵，這是主流。而你非要用高端酒或者非常個性化的小眾產品來玩大單品，可能花了很多錢也難以實現目標。

產品的品質即便不用非常出眾，但必須要有基礎，能夠基本代表這個檔次對品質的要求，最好的是要超越性價比。作為戰略大單品，產品價格制定不能太高，最主流的是要符合普及型的接受價格。例如干紅葡萄酒的賣場零售價格大概在90-120元這個區間價位可能更好。如果太低，反而會破壞了戰略形象，也不利于品牌化運作。太高了，難以被最大多數的消費者購買，買不起或者沒有比較價格優勢，也就難成就大單品。如果是限產限量的酒莊酒，也可以做，但最好價位也別太高，在中國未來市場上，應該是200-300元區間更好。當然，如果做戰略性大單品，在價格上我建議比上述價格要高出20%左右，預留出未來的調整空間。

3、佐餐型葡萄酒

酒的本質是什么?是生活的道具和社交的工具。但恰恰不能忽視的是：物理屬性和飲食文化。物理屬性是決定性的。雖然我們對大單品的定義不同，但一般來講，一款酒能不能成為大單品，首先要考慮的是商品的特性能不能成為大酒種。

世界聞名的幾大酒種，白酒、黃酒、葡萄酒、伏特加等等，都是首先在物理屬性上符合大單品的。例如椰子酒、馬奶酒都很好，很有營養，但受到物理屬性的例如原料的限制，無法普及、無法流行，一旦做成“標準化”的產品，就會失去本質的屬性。

適不適合佐餐是非常重要的又一衡量指標。例葡萄酒中的冰酒，并不是簡單地說由于地理自然氣候的原因，非常稀少，所以全世界只有2000噸的量。如果中國、美國、加拿大、奧地利、德國的所有適合冰酒的產區度開足馬力生產，量遠遠不止這些。最終的重要原因之一是它不適合佐餐，甜度太高。所以，他的飲用量是小的，長期飲用的人一定是要么是酒癡，要么就是酒狂。

不適合佐餐便很難成為大品類。戰略性的大品類，除了能不能形成你的特有的佐餐文化外，口感一定注意，這在中國市場是非常關鍵的。

4、品牌化操作能力

做戰略性大單品一定要做品牌。企業要有這個思想準備，為做品牌配置相應的推廣經費。如果你還抱著低進高出的貿易思路做酒，大單品是很難做起來的。

同時，要真正從品牌的定位、形象、賣點等方面深入挖掘，有自己的特色。凡是大單品都需要有足夠的渠道來流通，例如張裕當時擁有上千的大小經銷商的龐大網絡，因此張裕解百納才能成為中國葡萄酒領域名副其實的大單品。

同時還要有構筑強勢區域市場的能力，這主要體現在渠道的數量和控制力上。這也涉及到企業的營銷模式，特別是其中的渠道模式。包括渠道分銷的密度、到達率和有效率等。

再有就是對價格體系的管控能力。大單品的打造會隨著銷量上升而出現串貨、砸價等現象。作為廠家或品牌運營商，應該有相應的機制和手段進行管控。做好大單品，強勢的宣傳和推廣也是少不了的。雖然這是比較靈活的，但一定的宣傳與推廣是保證品牌成長的必要手段。關鍵是不能一通亂拳，而應該是有計劃、有謀略的一整套組合拳，從而保證曝光率，并通過不斷的公關活動來獲得影響力和銷量的提升等等。

大單品最忌諱的

大單品也需要不斷的“升級換代”。做大單品最忌諱的是“一人得道，雞犬升天”。升級換代最重要的是把握好產品開發的節奏。如果你的大單品群還沒有站穩腳跟，就不要急于升級換代。首先，你的大單品群遲遲沒有成型，遲遲不能樹立市場地位，你要考慮的是這個大單品是否存在問題，要么是先天殘疾，要么是思路不對路，策略有問題。不行就要果斷調整，重新開始。如果大單品的產品本身是有競爭力的，那么就要在營銷上下功夫。

當一個大單品初步形成之后，再來根據競爭力狀況和對消費者提供的價值表現來思考如何升級換代。所以，必須先有“單品突破”，然后再有“產品線豐富”。但有進也要有出，只進不出，規格數量越來越多，品牌體量就越來越大，但這樣的“大”并不意味著“強”，大而不強的“虛胖”結構，企業的壓力就會很大，市場也會越做越亂。

大單品不僅僅是銷量較大的產品，它可以托起品牌。沒有大單品的品牌競爭力是不強的。戰略性大單品，是其它系列產品的附身之所。但，正因為如此，企業更加要謹慎待之。在產品開發上，當企業的大單品做得也比較好的時候，切忌一人得道，雞犬升天，胡亂開發。以為可以通過大單品的影響力獲得更多的銷量。胡亂的開發，每一款產品都在稀釋原有大單品的市場地位，都在吃老本，都在削弱大單品的品牌力，時間一長，必然導致大單品地位江河日下，其他雞犬產品也只能茍延殘喘。越是大單品策略成功的時候，越是要注意謹慎開發延伸產品。

不要忽視“小單品策略”

葡萄酒行業絕大部分的企業是中小企業，其中小企業占比是最大的。這些企業實力不夠，市場規模也小。雖然知道大單品策略好，但很多時候是無能為力的。這時，小企業可以先從“小單品策略”開始，我稱之為“大單品思維，小單品策略”

現在的市場，大單品的流行周期正在縮短，原因是很多產品在追逐潮流。不做流行就難以抓住新消費群，但做潮流更新迭代的速度就更快，一般不到3年左右就要迭代。這是一個巨大的矛盾。然后，葡萄酒的種類多、品種多、產區多、價格帶長。一旦拉長細分，就會攤薄大單品規模。所以，規模贏利模式就會受到挑戰，企業的大單品就會走向價值贏利模式。

同時，無論是大企業還是小企業，做一大堆產品，銷量由數十款甚至上百款產品積累而來，這顯然不是大單品的做法。讓消費者在大量的產品中去選擇，這也不是明智的做法。

大單品的策略是比拳頭硬，而非比手指頭多。很多時候，大單品會充當尖刀產品的作用。要資源集中在相對單一的點上，而不是普遍撒網、遍地開花。同時，名字也要非常響亮、明確，賣點和特性要非常直接、清晰簡潔。

但小企業往往面臨著生存問題更加突出。所以，中小企業采用大單品策略，有的具備條件，有的不具備。這樣，我建議很多企業先把“小單品策略”做好。小單品的玩法更要聚焦，從區域到渠道，從產品結構到價格帶，從品牌賣點到形象，要更加明確甚至獨特。做不到1個億，可以先做好1000萬;做不到1000萬，可以先做好100萬。小單品策略其實也很符合現在的葡萄酒行業。如果你不能做大海中的鯊魚，就先做池塘里的大魚吧。

重視產品矩陣

宜家全球擁有338家門店，275億歐元銷售額，7.75億人流量，11億官網訪問量。在其他家居建材企業相繼萎縮、倒閉的情況下，宜家為何能夠保持良好的增長，其風靡全球的秘訣到底是什么? 這源于它將實體門店深耕細作到了極致，其秘訣就是宜家家居的“產品矩陣”。首先，宜家會根據產品的品類進行劃分，這是矩陣的一個維度;其次，宜家根據色彩和家具風格將同一品類的商品又分為鄉村風格、斯堪的納維亞風格、現代風格以及瑞典潮流風，這是宜家產品矩陣的第二個維度;最后，宜家又將產品按照價格區間分為高價、中價、低價和超低價，這是產品矩陣的第三個維度。

目前中國葡萄酒市場雖然增量空間大，但畢竟行業整體容量還不大。如果完全采用大單品策略，搞個幾款產品，看似很好，但其實也不符合大企業爭霸市場的需要。這個時候，必須要做好“產品矩陣”的規劃，要用產品矩陣來承載銷量。

矩陣中的產品線組成、產品線長度、產品線寬度、價格區隔等就非常關鍵了。整體產品矩陣中也要做好細分工作，但主次必須清晰。

談談大單品和小而美

很多企業從一開始并沒有用大單品的規劃思路來開發產品、制定策略。相反，認為市場難做，很多企業一開始就想著如何切入“小”來發展。

很多人認為葡萄酒這種商品比較個性化，難出大單品。同時，現在都是個性化時代，所以，大單品沒有未來�；蛘哒J為大單品不容易打造，“小”品牌好打造。其實，小而美的品牌同樣是很有難度的。因為，想做“小”是容易的，但想做到“美”就不那么簡單了。

未來葡萄酒市場的巨大增量空間，定將會有一系列的大單品出現。當然，市場也會有很多“小品牌”存在，但沒有大單品的支撐，哪來的江湖地位?哪來的更大蛋糕的分享?在葡萄酒市場沒有真正大繁榮之前，葡萄酒的小眾是不會釋放出最大的利益價值的。

小眾的目的不是“做小”，而是通過抓住小眾需求，甚至創造了小眾需求來“做大”。其實，做大依然是我們的目標，小只不過是切入的策略而已。不能做大的“小眾”最終也不會好過多少。如果在“小眾的需求中不能做大?美從何而來?沒有美只有小，最終很可能會死掉。

例如像平衡車這樣的產品，目前看是典型的小眾產品，更適用于特定場合，消費群體以特定的健身愛好者居多。但，未來一旦解決了相關技術難題，例如電力問題、更加智能化、安全系數更高的話，是否會有更大的需求?一旦更大的需求出現，它還是小眾產品嗎?所以，小眾產品，都會有一個不斷培育的過程，最終會走向更大更強。

目前的企業，很多開始產品開發都有些撞大運的味道，主要就是因為產品沒解決問題。這種事在葡萄酒行業中不太容易被立即發現，但在科技為主、功能性為主的行業體現就會非常明顯。

當然，作為戰略大單品，和企業設定的目標和目的有關。有的是以戰略地位為出發點，以此形成整體品牌的影響力，然后在其他產品上或者后續產品開發上來賺錢。有的是以短期發展為目標，那就必須講究速度，快速入市，快速獲得成長，然后迅速改良或者調整。

作為戰略大單品也有自己的歷史使命。打造戰略大單品不能靠模仿和復制其他成功企業大單品的做法和經驗，必須要結合自身的情況，做出自己的特色，模式上也要有創新。沒有規劃，就不會成功。撞大運永遠都是小概率。當然，我們也不能太高估規劃的能量。所以，企業一定要既有規劃，又要不斷試錯。首先必須先有這個心。

追求小而美在現階段的市場中，多少都有些是無奈之舉。很多企業認為自己沒實力做成大單品，只能追求小而美。然而，很多企業追求了“小”卻沒有做成“美”。

我希望，任何葡萄酒企業，都要抱著一顆做成大單品的心，從戰略上要有做成大單品的思考，在落地時候可以先從“小”做起，做到“美”。一旦時機成熟，通過轉化，讓你的“小”變成“大”。

做小眾產品追求的核心并不在“小”本身，而是“美”。也就是說，你要做小眾產品，不要因為“小”而認為就一定能做起來，而是要追求“美”，要有閃光點，要能夠讓消費者眼前一亮，要能捕獲消費者的心靈。甚至追求的就是強烈的“非黑即白”乃至于“非對即錯”，而不是做了小眾又想兼顧大眾。

在當前的市場環境下，葡萄酒需要做品牌，更需要有做大單品的膽量和野心。而做小眾，也必須追求“美”，力爭未來成就“大”。

最后的說明

縱觀中國葡萄酒的三十年，大單品屈指可數：張裕解百納、長城星級、威龍橡木桶、華夏92年份酒等等。當下，讓消費者叫得上的葡萄酒大單品少之又少。

目前對很多企業來說，往往把大單品作為突破市場僵局的尖刀，更是銷量利潤的來源。所以，企業就需要創造出一套圍繞大單品的突破性營銷打法。但是，我想說的一點是：商品成功與否和你有沒有大單品沒有本質的聯系。但從葡萄酒經營角度看，每個企業都應該有大單品的戰略思想，但不能指望大單品策略就能救企業。

全面開花和高度聚焦這兩種策略對葡萄酒當前的企業其實都是不可取的。其實產品的多與少取決于你的市場的情況，既不能刻舟求劍，也不能掩耳盜鈴。當然，大家必須把品質做好，這是基礎，絕對不能兒戲。