曾幾何時，許多區域龍頭酒企們全國化的心再次“蠢蠢欲動”：
1、2018年中秋前兩個月時間，古井貢酒在堅持“高舉高打、舉外打內、內外并舉”的市場策略，在筑牢安徽市場、深耕河南市場的同時，實力推進全國化布局，戰略攜手華糖云商在在河北、江蘇、山東、浙江等全國6個重點省份舉行招商會，加快全國化布局;
2、進入6月，江西龍頭四特攜手華糖云商一個月之內“北上南下戰長沙”，先后在河北石家莊、廣東廣州和湖南長沙召開三場招商會，這也是四特近年來在立足江西、福建等核心市場建設后第一次全國化大布局;
3、同樣典型的還有西鳳，將浙江、河南等市場基礎較好的省份列為“特區市場”，不僅嚴禁非重點廠家核心品牌產品的進入，同時采用“1+3”的開發模式實現快速破局;同樣典型的還有今世緣，凈利潤超過十個億，除了營銷、產品之外，“2+5+N”的省外區域拓展規劃起到了關鍵性作用。
除了這些重要的龍頭代表，還有一個品牌借品類差異化之勢實現了全國化的快速推進，例如醬香代表企業國臺迅速增長逼近20億，例如青春小酒鼻祖江小白的快速全國化等，總結來看一個重要的趨勢就是：第二輪全國化大潮的時間窗口已經打開。
1、攻還是守?聚焦打透還是多點布局?
一個常說常新、始終存在爭論的話題是：什么樣的企業具備全國化(亦或是周邊化)的資格與能力。當然我們再次討論更多的是：在承認絕大多數品牌都具備泛區域化布局的機會的同時，哪些企業贏面更大一些。
關于這個標準或者界限目前沒有統一的說法：智邦達咨詢董事長張健直接指出，目前白酒行業歷經了黃金十年，市場操作邊界正在被打破，抱著過去“全價位、全產品防守根據地，必死無疑”，特別是在當前名酒降維、省級龍頭精細化下沉的雙重打擊下，在存量競爭時代，一般酒企只有通過區域擴張實現量級的增長，小而美的空間越來越小。
事實同樣如此：2017年中國白酒行業規模以上企業數量為1593個，而2018年規模以上白酒數量為1445家，比上一年減少148家;從2019年1到4月份的最新數據來看，規模上企業進一步減少到1176家，與2018同期相比減少了274家，虧損企業數量進一步擴大。理論上規模以上的統計門檻僅僅為2000萬元，拋除統計口徑的調整，馬太效益顯然更加明顯，顯然目前行業基本面主要集中在19家白酒上市企業和包括劍南春、郎酒、白云邊、景芝等典型代表，而這些基本面的強勢顯然本質上集中度提高的紅利。
北京正一堂戰略咨詢平臺總監王少恒則更強調區域酒企謀求全國化、或者周邊化布局的一些實操的可能，從過去成功的經驗來看，做得比較好的基本具備兩點：一是差異化的超級戰術，例如黃金十年的徽酒“酒店盤中盤”，口子窖在北京破局、洋河的的全國化都是憑借餐飲渠道起家，找到一個點突破渠道，形成氛圍營造打開局面非常關鍵;二是資源的障礙和資本家底的支撐程度。
“目前行業競爭門檻比較高，渠道壁壘也很強。以江西四特為例，其在江西本地市場占據著政府關系、政策扶植、有優勢的團隊與管理成本等等，但是如果到河北市場，不僅面臨著全國性名酒如瀘州老窖、洋河同價位產品的競爭，更面臨著當地強勢省酒老白干、板城同價位、同定位產品的可替代性，能不能持續的資源投入，經得起長期的消耗戰，這需要特別思考”王少恒補充道。
事實的確如此，以河北三井小刀為例，曾經一度環河北周邊化做得很好。但是從2017年開始戰略大聚焦只做河北市場，其發展路徑告訴我們：大河北以外的市場，即使許多縣級市場，能夠取得領先地位，但往往也是孤島型市場，無法形成區域化聯動，并非真正意義上的板塊市場;一個市場，一旦這個價格帶品類被教育成功，必然會有許多跟隨品牌快速介入搶奪，由于河北以外市場多是孤島型市場，區域間聯動與防御能力弱，打得下來，能否持續守得住，并沒有一個肯定的結果。
省外拓展有時候也存在著“偶然性”與運氣的成分，你的品牌張力與渠道模式能夠吸引省外優質的商業資源很關鍵，一個市場的興衰往往是由最初選擇的那個總代經銷商決定的，這其中存在很大的不確定性。
特別是從最新的消息來看，“茅臺和五糧液兩家龍頭發動了現金流戰役，茅臺6月份要求將經銷商下半年一次打完預付款，經銷商需要付清五糧液第八代的首款，大致測算兩家合計將收走幾百億元的現金，其他品牌如何整合優質的渠道力量”山東知行力托管咨詢董事長梁超同樣發出這樣的擔心。
2、那些全國化的“先行者”成功經驗在哪?
洋河是黃金十年從區域酒企走出來的樣本，從最初的3個億到2018年241億的規模，穩坐行業第三的寶座，這在2005年剛拿下江蘇南京省會市場的洋河是不敢想的，關于其全國化路徑領先戰略專家朱志明研究頗深，其在文章中明確還原了這樣一個拓展路徑：
1、2005年-2006年在江蘇省內采取南京市場為中心，成立藍色經典品牌營銷公司，采取樣板(中心)輻射原則，建立藍色經典明星市場。同時，聯合重點經銷商，運作以宿遷為代表的蘇北市場，以及蘇州為代表的蘇南市場，最終實現了從南京樣板市場到區域市場間的聯動、再到整個江蘇板塊市場的整體發展的戰略格局。至此，板塊化根據地市場成型。
2、2006年，在“洋河藍色經典”坐穩江蘇市場以后，隨即開始正式拓展河南市場�；驹瓌t就是：就近(中心)輻射、機會選擇(包容性強)和藍海進攻(本土白酒品牌不夠強勢)洋河在河南做到數千萬規模時，又立刻轉道布局就近市場山東、安徽、上海等市場。
這樣：洋河通過先做穩“屁股”根據地江蘇市場，依靠江蘇樣板市場的輻射與影響，然后把“拳頭”伸向能夠得著、抓得住的、能夠形成聯動的河南、安徽、山東、上海、浙江等市場，步步為營，逐步形成華東大板塊化市場。大板塊化根據地市場成型。
3、2007年，洋河在“做穩屁股，打出拳頭“成功布局了華東大板塊市場后，又開始構建背靠華東 6 省 1 市為中心，輻射西北、華北、東北、華南、西南等省區的全國化營銷網絡，真正展開了全國化的快速布局。其在2008年提出了全國化的“5年計劃”：
2008-2009年，完成全國大部分省份布局，并實現藍色經典年均收入增速超過 100%;2010-2011年：全國大部分省年銷售額超過億元;
2012年以后：全國全部省份銷售額超過億元，重點省份銷售額超過 5 億元。
復盤來看：截至2011年，洋河省內市場的所有地級市場銷售全部突破億元;省外市場的全國三十四個省級市場中，有22個省級市場全年銷售超億元，7個億元地級市場，33個億元縣級市場，公司省外營收由2008年的6.77億元增長到2012年的61.47億元，4年復合增長率為55%。
“綿柔品類+空白價格帶(海之藍)+行業量價齊升”這是看得見的洋河全國化快速破局的三大武器，與此同時，其高大上的傳播資源品牌同樣密不可分。酒說(微信號：jiushuo99)在與一些全國化酒企溝通時發現了一個“鐵定”的規律：都在連續幾年保持央視的一個高空傳播，古井貢連續4年拿下央視春晚的特約播出，今世緣一直在央視主打其緣文化，同時通過宴席超級戰術破局，西鳳頻頻亮相等等。
“在特定時間窗口下，要想實現全國化的領先認知與領先地位打造，不僅進攻的節奏要快，而且配稱的推廣傳播，也必須是資源飽和式的投入，媒體高大上的體現，塑造領先者霸氣與趨勢。這樣才能做到內有信心，外順民心，內外一致，實現所有的聲音與光環快速向品牌匯聚”朱志明強調道。
而在市場拓展化過程中，企業最重要的就是需要根據自身現狀和戰略布局的高度性出發：沒有最好的，只有適合自己的，五種布局模式和原則性值得參考：
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3、相比黃金十年的上一輪全國化，這一波有啥子不同?
這一點也比較明顯：此輪的全國化一定程度上是被動的，因為戰略市場守是守不住的，市場規模也是守不住的，進攻就是最好的防守，與其被動防守不如積極進攻。張健在交流中舉了一個例子叢臺，因為臨近山東和河南，今年已經謀求在這些開放性市場的點狀布局，實踐發現并不比在省內拓展多難，反而也是有機會的。
當然前文也提到了，相比上一輪行業的量價齊升階段，本輪全國化的拓展面臨的環境是“存量式競爭”，你的增長并不是建立在新蛋糕的開發與擴容，而更多則是建立在其他企業下滑，擠壓式競爭的基礎上的，畢竟行業內能夠像“江小白”的還是少，這是第一點，大環境的不同;
其次隨著消費的理性化與碎片化，傳統營銷模式在失效，產品主義和品牌時代在來臨，這對行業智庫和新的營銷創意提出了更高的要求，因為消費者越來越精明，信息越發對稱，單純的廣告酒、營銷酒時代都已經過去了，新的模式怎么玩。要打破傳統的認知邊界，否則李渡這種看似不合理現象也不會出現了。
再有就是新的技術變革與科技手段的成熟。盡管白酒行業是傳統行業，但是這幾年互聯網技術的普及與運用對消費行為都產生較大的重塑，對酒行業的營銷也很少明顯，電商渠道、溯源技術、VR體驗等等，而隨著最新5G的技術的到來，會不會重做一遍行業生態也未可知。
在這些不同、甚至看似更難的過程中尋找到機會，顯然成功始終屬于那些發現機會的企業。用羅輯思維的話就是：宏觀是我們必須接受的，微觀才是我們可以有所作為的，什么是微觀不變的，顯然營銷的本質依然是不變的：是消費者，消費者最終關注的本質是產品的質量與性價比。
用四特酒業在河北招商會現場的一段話結尾：
消費者最終投票的是口感、性價比、品牌。因此，最重要的應該是開瓶，只要開瓶了，這瓶酒就實現了酒本身的價值。都在做開瓶，就看誰能堅持做到精準聚焦和持久。開瓶+聚焦+宴席+體驗，反復開瓶+反復聚焦+反復宴席+反復體驗，提煉36字模式：用開瓶解決首飲，用首飲解決口碑，用口碑解決傳播，用宴席點燃氛圍，用氛圍打穿臨界點。
