微酒注：2015年，茅臺、五糧液、洋河三家分別以326億、216億、160億形成了中國白酒產業“321”百億俱樂部，加上瀘州老窖、劍南春等50億以上的企業，屬于全國名酒陣營。與此對應的，以牛欄山、口子窖、衡水老白干等為代表的企業，成為中國白酒的地產酒陣營。
人們總是在猜測，作為“強龍”的全國性名酒與作為“地頭蛇”的區域地產酒遲早會有一場血雨腥風的競爭，那個時候，白酒產業才算得上是真正的開始了一場更為激烈的淘汰賽。
在過去的十年，他們大體上都是相安無事，名酒在300元以上價位競爭，地方酒在百元價位廝殺。但是，這一格局正在漸漸的被打破。
名酒與地方酒的競爭逐漸開始
6月22日，茅臺醬香系列酒市場研討會在貴陽舉行。會議上，茅臺確定了系列酒的調整策略，放棄早前的“一曲三茅四醬”產品規劃，改為“133”的產品策略，力推王子、迎賓、賴茅、貴州大曲以及漢醬等6大產品。其中貴州大曲和漢醬都已經定位為區域產品，賴茅屬于合資公司運營，也就是說，茅臺系列酒全國化的重點是“茅臺王子酒和迎賓酒”。
這兩款產品全部在100元以內，茅臺王子酒的零售價在90元左右，迎賓酒在60元左右。而且廠方還做好了“政策性虧損”的準備，可以看出，茅臺拿下大眾酒市場的決心很大。要知道，100元和50元價位都是地產酒的強勢價位。
更早之前，五糧液就提出了系列酒的百億目標，洋河則是提出要打造“新江蘇“市場，這一系列的措施，都是在與地產酒進行擠壓式競爭，“強龍”與“地頭蛇”開始了正面的較量。
同時推多個新產品，強龍和地頭蛇都無能為力
茅臺在推出“三茅一曲四醬”的時候，行業就有人斷言，不論具備怎樣的資源稟賦，在白酒行業，我們都很難找到同時推廣多個新品的成功案例。
茅臺一口氣推出華茅、王茅、賴茅加貴州大曲，5大全新的產品，成功的難度極大。
這既不是單純資源投入的問題，也不是單純市場策略的問題，而是作為一個企業組織，都是集權式的，很難同時實現多條戰線作戰。幾乎所有成功的企業，都是在一定的時間內，聚焦整個組織的精力和資源，在一個拳頭產品上實現突破，成功之后，再有下一個產品的推出。
全國性名酒和地產酒都要遵循這個規律。茅臺此次系列酒的調整力度很大，等于變相“階段性”放棄了王茅和華茅這些產品。這是一次正確的策略調整，但是仍然需要看王子酒和迎賓酒下階段的策略，要看茅臺用何種策略與地產酒進行地面的巷戰。
圍繞系列酒目標百億，五糧液進行組織裂變
在系列酒上，五糧液的策略似乎比茅臺邁的更為堅決。在昨天召開的股東大會上，五糧液再次強調了“雙百”目標，華東營銷中心百億和系列酒百億。
圍繞這個目標，相比茅臺的醬香酒公司，五糧液的組織裂變更為徹底，一口氣成立了“頭特曲、系列酒、五糧醇、專賣店”四大營銷公司，這四大公司單獨開票，單獨發貨，全部公司化、市場化運作。
作為系列酒的重點品牌，五糧醇在過去幾年一直通過平臺商模式，力圖與地產酒一較高低，在河南、華東等區域，投入力度很大，也取得了不俗的表現。在春糖會議上，五糧醇更是推出的新品，直指百元價位。
洋河，打造“新江蘇”，省外市場當做本地市場做
洋河與茅臺、五糧液不同，從產品結構上看，洋河的主導產品海之藍與很多地產酒價位相差不大，在山東、河北等區域略高于地產酒，而茅臺五糧液的主導產品都是高端酒，在地產酒價位，只能新推產品。
洋河早早的就提出了復制“江蘇市場”的策略，以“522”極致化工程，深度推進新江蘇板塊市場建設。據微酒記者了解，在山東、河南、安徽等地區，洋河的“新江蘇”落地極其兇悍，似乎有點不計投入。
翻開“522”極致化工程的要求，幾乎全部是地產酒運作當地的原則。按照官方的描述，“522”是指5個極致化目標;2個極致化轉型;2個極致化保障。
5個目標是指“氛圍營造極致化、商務團購極致化、家宴市場極致化、新江蘇打造極致化、消費升級極致化“。2個極致化轉型是指互聯網極致化轉型、市場投入轉型。2個極致化保障指的是機制保障與組織保障。
2015年，江蘇省內市場營收59.46億增長3.45%，占比63.52%，省外同比增長高達22.34%，而主要的原因在于新江蘇市場戰略的實施。
強龍能否壓過地頭蛇?
在微酒的采訪中，某名酒經銷商坦言，名酒與地產酒的競爭存在多種要素的不匹配。首先是價值觀，他認為，“名酒過往都是掙快錢，而地方酒是掙辛苦錢，需要投入巨大的人力物力去做終端，做消費者培育，這一點上名酒廠包括很多名酒經銷商都不具備這個能力”。
一點點培育市場，是很精細的落地工作，“我們都有很大的改進空間，過往掙錢都不需要這些工作，而現在是要持續投入去做落地工作，這個價值觀的改變很大”。
其次是組織的配稱問題。經銷商說，洋河、郎酒這樣的企業還好，一直有很大的銷售隊伍，但是對于茅臺五糧液，這樣的挑戰壓力更大。
原來整個酒廠不需要管太大的銷售隊伍，如果一旦決定做全國，那么隊伍的規模會迅速放大。
“這里的主要問題不是人多少的問題，而是組織建設需要時間，好比一個隊伍，現在有100個人，突然來1000個人，這個隊伍肯定會出問題，但是1000個人的隊伍，加100個新人，是沒有壓力的”。
這是所有名酒企業落地下沉需要補的課，而且原來都是賣高價位，每個地方只要賣很少的“瓶數”就可以實現很大的銷售額，客單價高。但是做更低的大眾價位，意味著需要賣很多瓶才能有很大的銷售額，工作量上明顯增加。
還有就是“成本”問題，地方酒因為天然價位低，所以成本控制很嚴，包裝性價比很高，而名酒在成本控制意識上過往都缺乏。
當然，經銷商也認為，名酒也有名酒的優勢，品牌優勢最為明顯，消費者在認知品牌上沒有問題，只是在“認知產品”上需要時間。消費者認可茅臺飛天到認可茅臺王子，認可五糧液到認可五糧醇，需要大量的培育工作。
盛初咨詢總經理柴俊認為，名酒廠與地產酒的競爭，一方面是業績的需要，另一個方面，也是產能的需要，生產上不可能全部都是高檔酒，中檔和低檔需要尋找消化的出口。
也正是因為這兩個原因，歷史上這種需求也從來沒有這樣強烈過，對于地產酒影響的效果上會比較明顯，地產酒運作的壓力肯定比往年要大。
這種影響的顯現需要一個過程，也不可能是在短時間內就能夠彰顯出來，但是這個過程，地產酒需要有充分的預計。原來我們經常說，名酒廠成本上沒有優勢，但是現在名酒廠對成本也不是那么在意，包括這次茅臺提出可以政策性虧損，五糧液在系列酒上的實際價格體現，都比原來要好。他們對于產能消化的動力都很強。
當然具體還牽扯到組織、技能以及價值觀的原因，之所以說需要時間，就是因為這三者的發育需要時間。
在采訪中，經銷商都認為，名酒和地產酒的正面競爭已經不可避免，這是產業集中化規律的必然結果。名酒企業要發展，地產酒要生存，雙方必然會產生正面的較量，只是這種較量，有著白酒行業的特殊性。
白酒的毛利相對比較高，只要存在毛利的空間，市場就會有不斷競爭下去的可能，而飲料和啤酒行業，打掉毛利之后，緊接著就是破產、兼并和收購。
