記得就在幾年前，整個白酒行業在各方的推波助瀾下，掀起了一股醬酒熱，不論是業內資本還是業外資本，眾多企業對醬酒的追捧可謂到了幾乎狂熱的地步，眾多醬酒企業也紛紛擴大產能，大肆進行全國擴張。幾年過去了，我們回顧醬酒這幾年的發展，無疑應驗了我當時的判斷，醬酒終究是雷聲大，雨點小，產品也并沒有因狂熱而熱銷起來。
很多醬酒企業可能很不服氣，因為就在他們“磨刀霍霍”準備甩開膀子大干一場的時候，突然行業進入了深度調整期。也有相當一部分企業依然癡心不改，靜靜等待醬酒下一波熱潮的到來�？僧斘覀兝潇o下來思考，試問即使行業沒有遇到深度調整，醬酒是否又會真的熱起來呢?
伴隨著“黔酒抱團”活動的推進，感覺醬酒熱大有再次升溫的勢頭�？墒钱斸u酒企業依然沒有邁過三道坎，我想或許再過幾年后，醬酒留給行業的依然只是一場熱鬧而已。而這三個坎也恰恰是這些年醬酒企業沒有發展起來的三個核心原因。
醬酒發展不起來的三大原因
和濃香型白酒相比，醬香型白酒的普及在客觀上的確存在較大的難度，例如產區的局限性，產品成本較高、固定投資較大等。但我們認為醬酒企業發展不起來更多是主觀原因而非客觀原因，這三大主觀原因就是：心態不正，戰略不清，戰術不準。
醬酒發展不起來的第一個原因——醬酒企業發展的心態不正。
正所謂心態決定意識，意識決定行為。很多醬酒企業在發展的心態上就出了問題。整體在心態上比較浮躁。其具體表現在：投機的思想比較嚴重，走捷徑的心理比較明顯，浮躁的情緒比較突出。
很多醬酒企業在進入醬酒領域的時候是抱著投機的思想。想以“短平快”賺快錢，這和前些年很多企業進入房地產市場的投機思想非常相似。所以，我們發現前些年很多的業外資本進入醬酒領域，如星河灣地產、聯想電腦、海航集團、娃哈哈等。這些企業共性的特點就是有非常突出的主業，我想或許他們把白酒行業當成了另外一個房地產行業，因為很多人都在講白酒的利潤很高。業內的資本也是如此，很多老牌醬酒企業在發展上也是抱著一夜暴富的投機思想。
事實證明，這些企業并沒有如愿以償。我們不禁要問什么?其他的行業可以，白酒行業為什么不可以。其實每個行業都有其特殊的屬性，有的行業適合投機，而有的行業適合投資。白酒行業與房地產行業完全不同，因為白酒行業固定投資大，發展周期長，回報速度慢，要涉足白酒行業，至少要做5-10年的規劃和打算，醬酒領域更是如此。因此，可以說白酒行業是不太適合投機的，所以抱著投機思想的來發展醬酒必然失敗。
很多醬酒企業存在走捷徑的心理。有大路不走非要想著抄近路，因為他們感覺走大路太慢，沒有抄近路來的快。這種心理導致很多醬酒企業存在短視行為，企業發展缺乏規劃，還處在賣貨階段，銷售則處于招商階段。抱著做生意思想來經營企業。
很多醬酒企業一直抱著“給錢就給貨”、“有錢就賺”的心理，對合作伙伴幾乎不甄選，給錢就賣，打款就發貨，不斷進行招商但不扶商、不育商，最終經銷商成為了死商，合作成為了一錘子買賣。更有一部分醬酒企業追求所謂的不走尋常路，搞電視購物、產品內部銷售、觸網、金融醬酒、收藏醬酒等，結果均差強人意。為什么?因為從銷售的角度，這些手段固然能帶來一定的銷量，但從醬酒品牌建設及醬酒企業可持續發展的角度，這些都算是偏門，而非正道。
醬酒企業普遍存在著浮躁的情緒�？偸窍胍豢诔詡�胖子，特別是業外資本投資的醬酒企業，幾年幾十個億的宏偉目標比比皆是。醬酒企業的浮躁主要是因為對醬酒發展的前景和勢頭過于樂觀，也有一部分企業依仗有錢，認為酒行業沒有錢搞不定的事情;也有一部分企業由于前期投入較大，希望盡快收回投資，但企業發展再急也要遵循規律，總不能拔苗助長。
其實白酒行業是一個“溫火慢燉‘的行業，發展快不了，特別是基數很小的企業和初創階段，因為區域割據是中國白酒行業的一大特征，各地都有酒廠，本地消費者喝本地酒，這就決定任何一個白酒品牌很難快速全國化，做不到全國化就很難快速規模化，這種獨特的特征不同于飲料、食品等其他行業。
綜上所述，醬酒企業之所以發展不起來，我認為是因為心態不正。投機的思想、走捷徑的心理、浮躁的情緒，決定了醬酒企業心浮氣躁，很難靜下心來踏踏實實做市場，造成醬酒企業來的慢的事情不愿做，老是抱有不切實際的幻想，想快速發展，快速致富。這樣讓醬酒在發展過程中缺乏足夠的耐心，不斷嘗試新做法又缺乏足夠的堅持，最終導致一事無成。
醬酒發展不起來的第二個原因——醬酒企業發展的戰略不清。
清晰的發展戰略是建立在對行業有清晰認識的基礎上。時至今日，還有很多的白酒企業不了解白酒行業的屬性。其實白酒行業有五大獨特的屬性：其一，增長屬性：無法實現火箭式的增長。其二，區域屬性：全國化是一個漫長的過程。其三，產品屬性：產品價格是由低價格到高價格的過程。其四，消費屬性：新品牌沒有老品牌好。其五，競爭屬性：消滅競爭對手需要很長的時間。由于醬酒企業不了解白酒固有的屬性，導致戰略不清或戰略錯誤。
醬酒企業戰略不清具體表現在三個方面，即戰略認識，戰略目標和戰略路徑。
在戰略認識方面，很多醬酒企業因為其是醬香型白酒，自我感覺很好，自認為高人一等。醬酒企業制定戰略首先要擺脫的就是香型的優越感，從企業發展的角度，醬酒企業和其他香型的白酒企業沒什么兩樣。因此白酒行業的普適性規律同樣適用于醬酒企業。在我們接觸的諸多醬酒企業中，在戰略認識上最大的誤區就是認為茅臺的成功是因為其是醬香型白酒，這其實是一個典型的邏輯錯誤，因為醬香并不是茅臺成功的必要條件。同時我們縱觀郎酒、習酒的成功，其實都是品牌的成功，而不是香型的成功。如果醬香是醬酒企業的成功因素，那么其他的醬酒企業為什么沒有成功。同時我們在很多調研中發現，很多白酒消費者根本分不清白酒的香型。
在戰略目標方面，很多醬酒企業不了解白酒行業的基本規律，在戰略目標的制定上不切實際，目標其實是企業發展預期的外在表現，目標定的不對就會影響到企業的資金投入、資源的配置、人員的考核等，最終造成惡性的連鎖反應。白酒企業的規模增長是有規律的，最明顯的特征就是規模的穩步增長，這么多年來行業內幾乎沒有跨越式增長的案例。因此，一個剛剛起步的醬酒企業就揚言三年要做幾十個億，顯然是不切實際的。因為到目前為止年銷售突破2億元的醬酒企業也是寥寥無幾，屈指可數。
在戰略路徑方面，縱觀中國白酒企業的發展，其發展無不是圍繞產品和區域維度，經歷“小區域突破-區域為王-產品擴張-品牌擴張”的四個基本階段。前兩個階段均是圍繞區域進行市場集中化運作。檢索醬酒企業的發展路徑，我們不難發現，大部分醬酒企業是放眼全國，廣種薄收，撒胡椒面式的發展，導致產品在任何一個市場都扎不下根，每個市場都是浮萍市場。這樣的發展模式充其量只能賣點貨，無法實現企業可持續發展。
醬酒發展不起來的第三個原因——市場運作的戰術不準。
一個企業除了需要一個清晰的發展戰略外，其實正確的戰術也很重要，我們也稱之為配襯戰略的有效策略。由于大部分醬酒企業缺乏清晰的戰略引導，導致其在戰術的制定上常常不夠精準。具體表現在目標市場選擇、產品定位、渠道模式、市場推廣、組織設置及資源配置等方面。
在目標市場的選擇方面，很多醬酒企業由于抱著賣貨思想，缺乏目標市場的概念，部分企業即使有概念也僅僅停留在概念上。
其實就白酒行業而言，白酒的消費人群存在很大的差異性，很多醬酒企業在目標人群的選擇上，基本傾向于茅臺的承接式消費，即“不喝茅臺就喝我”的思維，但實際的消費情況并不這樣，消費者不喝茅臺，他或許會選五糧液，也或許會選洋河藍色經典，對于100元以上價格的產品，消費者更加關注的是品牌而不是香型。所以很多醬酒企業在消費市場的選擇上就是錯誤的。
在區域市場的選擇方面，很多醬酒企業也犯了同樣的錯誤，跟隨茅臺、跟隨郎酒的現象很普遍，而選擇的這些市場通常是競爭很激烈的市場，一個不知名的品牌(名酒不代表知名度就高)進入一個競爭激烈的市場結果可想而知，也有一些醬酒企業傾向于一些醬酒品牌賣的好的市場，所謂“有醬酒消費基礎”的市場，但實地的調研發現，醬酒消費的基礎，事實上并不存在，幾個醬酒品牌賣的好依然不是因為其是醬酒，而是因為市場運作的好。
在產品定位方面，大部分醬酒企業選擇高定價，特別是堅定要走“茅臺承接式消費”的醬酒企業，這種企業通常價格很高，很多高過了目前品牌力很強的二線名酒，試想一下，沒有品牌力價格還很高，誰會去購買?這就如同一款沒聽說過的智能手機，價格定的比蘋果、三星還高，我想可能沒人去購買一樣。其實，對于白酒而言，產品的定價是非常關鍵和重要的，因為選擇什么樣的價位就意味著你選擇了什么樣的競爭對手。醬酒企業在醬酒是貴族香型的自我陶醉思想的促使下，不以消費者為中心、不以市場為中心，而以自我為中心的產品定價必然不被市場和消費者所接受。我們通常說，自己說好沒有用，自己定貴也沒有用，關鍵看消費者是否接受。
在渠道模式方面，很多醬酒企業采取的是商家主導的市場運作模式。一個非知名的醬酒企業估計也招不到什么優質的經銷商，因為優質的經銷商不會和你玩。所以很多醬酒企業招到的經銷商通常是三流、四流，甚至不入流的經銷商，就在這樣的背景下，醬酒企業把市場運作的主導權交給這樣的經銷商，我想結果自然可想而知。同時很多醬酒企業在銷售渠道的選擇上，也常常犯錯誤。我們不是反對不走尋常路，我們也不是反對創新，但在這之前，我們首先要搞清楚什么是道，什么是術。就目前白酒行業的渠道狀況來看，做傳統渠道就是道，做電商、電視購物等渠道就是術，如果醬酒企業把做電商渠道當成是道，這就是本末倒置，自然不會有好結果。
在市場推廣方面，醬酒企業首先要了解一個基本的道理，就是價格越高的產品對品牌的依賴性越強。也就是說一個高價格的產品，沒有品牌力的支撐是做不成的。我們知道目前大部分醬酒企業的產品價格都在100元以上，這樣一個價格的產品，光靠渠道推力，我想恐怕不行，但在實際的運作過程中，很多醬酒企業主要是指望渠道推力，缺乏必要的品牌宣傳和打造(不是簡單的打廣告)，自然會出現不動銷和動銷不好的問題，特別是在目前政府團購受挫的背景下。因此，對于一個中高檔定位的醬酒企業，在推力和拉力的選擇上，一定是更傾向于拉力。
在組織的設置上，大部分醬酒企業采取的是大流通式的組織設置模式，組織的招商職能、后勤職能比較突出，而策略職能和運作職能相對較弱，很多醬酒企業真正的銷售人員沒幾個人，主要是招商、發貨。試想一下在目前競爭這么激烈的市場環境下，這樣的組織如何能保證打勝仗。
在市場的資源配置方面，醬酒企業常犯的錯誤主要有兩個，一個是執行計提式投入，即根據經銷商的打款金額進行一定比例的市場投入支持，打款越少投入越少。其實我們知道，在任何一個行業要推廣新產品，前置性的資源投入是必須的。同時大部分醬酒企業產品定位中高端，中高端產品市場培育周期相對較長，市場開發的難度也較大，各項運作的費用也較高，在這樣的情況下，計提式的投入顯然是不科學的。所以，我們發現很多新產品失敗不是因為產品不行，而是資源不足。還有一部分醬酒企業是盲目投入，追求短平快，導致很多費用打了水漂。這兩種資源投入的方式都是不可取的。
綜上所述，在這么多年對醬酒企業的跟蹤研究中，我們發展大部分醬酒企業更關注眼前，大部分醬酒企業更關注戰術，大部分醬酒企業更關注來得快。但正如找工作一樣，“錢多，活少，離家近”的工作幾乎沒有。醬酒企業要發展，必須要端正心態、理清戰略、明確戰術，靠系統運作才能真正有發展，有作為。
那么，面對目前醬酒企業的發展困境，醬酒企業的出路在哪里?醬酒企業如何才能突圍?除了越過上面的三道坎外，我們認為醬酒企業唯一的出路就是走品牌化的發展道路，走利基化的發展模式。這個觀點，我其實早在幾年前就提出來了，也有企業在積極的實踐并取得了成功，如習酒。
通過多年的企業案例實踐，我們建立了基于品牌化和利基化雙驅動的醬酒企業發展的系統性方法，具體包含品牌化的三大模塊和利基化的七大模塊。
品牌化具體解決三個問題，即如何快速建立品牌知名度，如何建立支撐價格的品牌價值，如何快速建立核心消費群。
利基化具體解決七個問題，即如何選擇正確的目標市場，如何快速建立立體渠道，如何推進廠家主導，如何進行大品種打造，如何導入辦事處組織，如何建立合理的預算體系，如何建立規范化的內部管理。
就目前而言，整個醬酒領域依然是掃把式的企業結構，機遇和挑戰同時并存，我們期待與更多的醬酒企業共同探討，共同實踐，共同開創一個可持續的未來!
文/遠景營銷管理咨詢有限公司總經理 李童
