幾乎與唐橋同期，袁仁國接替季克良掌舵茅臺。他同樣遭遇了白酒行業調整期，加上限制三公消費不斷被點名，茅臺的核心產品“飛天茅臺”的零售價由2000多元一度跌落至800多元。在此情況下，茅臺需要重新布局市場和渠道，亟需從“政務市場”向“商務市場”轉變。
同時，穩住產品價格也是唐橋和袁仁國都在頭疼的問題。袁仁國甚至在企業的經銷商大會上疾言厲色，喊出“誰降價就取締誰”的口號。
作為行業兩個龍頭企業，茅臺和五糧液都挺過了產業的寒冬期，在行業復蘇和消費升級的市場環境下，高端消費重現生機，茅臺和五糧液的產品再被受到市場的追捧。
蔡學飛指出，五糧液第一任領導人奠定了優勢地位，第二代掌門人則是完成了“守業”，在行業調整期間，實現了從公務消費向商務消費的轉變，順利實現了企業的平衡過渡。在此期間充分利用了模式和產能優勢，保持了企業體量、業績和品牌價值在行業第一梯隊。
不過，值得的一提的是，在這段時間里，茅臺在股市的表現成為五糧液無法企及的成績。貴州茅臺成為一個“妖股”，一路坦途的直線上漲，甚至有傳言稱交易所為了迎接茅臺股價破千元而進行超千元股測試。股票價格的上揚，也令茅臺的市值水漲船高，一度超過帝亞吉歐，登上“世界酒王”的寶座。
李曙光 VS 李保芳：千億規模的賽跑
隨著距離的拉大，五糧液如何追趕茅臺一直是業界關心的話題。
2017年3月，李曙光履新，接替唐橋成為五糧液集團董事長。他上任后，提出“二次創業”的口號，表示要帶領五糧液提前跨越千億臺階。
李曙光提出“重塑濃香”的戰略，啟動了30萬噸白酒儲酒工程，以布局未來優化產品質量。此外，梳理產品體系，提出實施五糧液品牌的“1+3”產品策略，聚焦五糧液核心品牌，逐步精簡優化系列酒產品。確定“向中高價位品牌聚焦、向自營品牌聚焦、向優勢品牌聚焦”的原則，堅決淘汰市場定位不清晰、價值貢獻低的產品。同時，推動渠道建設，實施“百城千縣萬店”工程，牽手大數據應用和電商平臺，推出線上線下一體化連鎖新零售終端“五糧e店”。
緊隨其后，茅臺也完成了換帥。2018年5月7日，李保芳成為繼袁仁國之后的第三代茅臺集團掌門人。對于這兩位新任掌門人來講，帶領各自集團成為行業第一個跨越千億元門檻成為雙方競逐的焦點。
事實上，時任貴州省經濟和信息化委員會黨組書記、主任的李保芳在2015年便已入駐茅臺，出任茅臺集團總經理、黨委書記。他上任以來著力控制茅臺價格，整頓經銷渠道，頻頻對經銷商祭出罰單以保護產品價格。此外，他還加大了對于系列酒的支持力度，意欲構建茅臺酒和茅臺系列酒雙輪驅動格局，以促進實現千億目標。
隨著白酒行業調整期結束，茅臺、五糧液的業績已經雙雙實現上漲，只不過這一輪漲勢中，雙方的“跑位”發生了變化。2017年，茅臺營收高達582.18億元，五糧液則以301.87億元居后。在資本市場，茅臺的表現則更為強勢。截至2018年5月22日晚，茅臺的總市值為9290.46億，五糧液總市值為3014.07億元，前者超出后者3倍多。業內人士直言，難怪李曙光上任后立即提出“二次創業”。
蔡學飛告訴藍鯨產經記者，對于李曙光來講，挑戰在于保證行業地位和業績增長的同時，發揮集團優勢做大，縮小與茅臺之間的差距。此外通過互聯網和新零售的發展，完成五糧液品牌價值高端化的回歸。而對于李保芳，需要面對繼續推動飛天茅臺的增長挑戰，平衡其市場需求的穩定;繼續推動茅臺渠道的扁平化，解決渠道扁平化后現有經銷商的轉型難題。
山東溫河王酒業集團總經理肖竹青還向藍鯨產經記者指出，在過去的白酒行業是以公款消費為主體，渠道趨動消費，所以酒企掌門人將強化渠道管理看作是重頭戲。但隨著行業發展和消費升級，行業格局發生變化，酒企掌門人將從管理者轉而發展為變革的引領者，工作的難度和廣度與過去完全不同，需要引領完成渠道下沉，搶占市場份額，通過產品細分服務消費者，這也是新任掌門人共同面臨的挑戰。
記者總結：企業間的對抗，不是東風壓倒西風，就是西風壓倒東風。不同的市場環境下，是力挽狂瀾、突破桎梏，成就盛名，還是默然無聲，悄然退場，考驗的是不同的決策者各自的思考和探索。
