宣酒的戰略聚焦模式可以說是把特勞特的定位理論發揮到了極致。宣酒以壯士斷腕之志砍掉了其他產品，專心只做一款產品，這在全國1573家規模酒企中是極其少見的。在李健看來，戰略定位首先要明確該做什么，不該做什么。企業的一把手首先就要聚焦，具備工匠精神，一心一意做好企業的核心工作而不去謀求多元化擴展。“宣酒將所有的資源集中在一款產品上，就能為消費者提供性價比最優的白酒產品。”
“現在很多白酒企業在調整期內出現了這樣那樣的困難，這其中的大多數是因為多元化布局造成資源緊張而自己拖垮了自己。”李健認為，“對于個體企業而言，正確的做法應該是進行差異化的戰略定位，必須確保在某一個領域做強做大，力爭成為某個品類的第一。”
此外，宣酒的工匠精神并非空穴來風，它是從特勞特定位、德魯克管理和泰勒流程等三大管理理論的基礎之上結合宣酒的實際情況得之而來的。李健多次強調，在戰略層面上，企業不能沒有工匠精神，企業的高管必須要帶頭踐行工匠精神。
指導燕京啤酒北京市場保持主導地位
特勞特定位理論指出，市場上“數一數二”的品牌享有更大的心理優勢。以啤酒行業為例，多數曾經風光一時的地方啤酒品牌早已銷聲匿跡，那是因為就國內啤酒品牌而言，雪花、青島和燕京已經足夠選擇。
燕京啤酒就是定位理論的追隨者和受益者，燕京啤酒原董事長李福成對特勞特定位理論理解深刻，“特勞特的商戰理論總結了四種基本戰法，包括戰略防御戰、進攻戰、側翼戰還有游擊戰，他講不同的企業要有不同的選擇。以燕京啤酒在北京85%的市場份額來說，面對的競爭是國外幾十個品牌的進攻，包括大中型的中國國內品牌的輪番進攻，燕京全國化過程四種戰法都用，如北京打防御戰、山東打游擊戰等。”
李福成以燕京啤酒廣東公司從2006年的產銷量3.5萬噸迅速攀升至2010年的41萬噸為例表示，特勞特定位理論對于企業的發展具有重要指導意義。李福成認為，燕京之所以在北京市場長期保持主導地位，最關鍵的是燕京占領了廣大消費者的心智資源，以及燕京啤酒清爽怡人的獨特品質與風味。
李福成曾在一次演講中提到，企業要選準市場，選準自己的定位，不斷擴大自己的市場份額。企業不管處在什么地位，做什么行業，都應該把握住自己的位置，量力而行。“品牌，是市場競爭的基石，是企業基業長青的保證。企業在發展中的首要任務是打造品牌，特勞特是世界級大師，特勞特的定位理論指導了世界許多企業取得競爭的勝利。”
此外，燕京啤酒與特勞特更達成了深度合作。2007年，燕京啤酒控股子公司北京燕京飲料有限公司22%的股權以3300萬元的價格轉讓給上海諾偉其創業投資有限公司，而后者正是特勞特(中國)戰略定位咨詢公司在中國的投資平臺。
為會稽山建立起競爭優勢市場位置
2009年，浙江會稽山紹興酒股份有限公司出資500萬元聘請特勞特公司對品牌戰略重新定位。并邀請謝偉山為其管理層、中層以及銷售事業部主辦、主管、各區域負責人近100多人作了公司戰略定位培訓。
根據這一次戰略定位方案，特勞特為“會稽山”選擇了“紹興人愛喝的紹興黃酒”這一戰略“定位”，著重好產品梳理和提升方面的工作，重點打造“國標”和“純正”紹興酒系列，建立了聚焦浙江市場的品牌優勢，“讓潛在顧客將你與其他公司區分開來”、“找到一個最有利的位置與競爭對手抗衡”，達到了“重新定位、反超競爭”的目標。
彼時，在黃酒之戰中，會稽山在競爭中落后與上市先行者古越龍山，特勞特根據兩者不同的特點：古越龍山作為全國性品牌，會稽山則是地方品牌，在紹興當地，會稽山比古越龍山好，做出判斷——古越龍山是一個全國性的企業，對紹興當地的市場沒有那么重視，會稽山則市場比較局限，集中在浙江，所以在紹興銷售更好，可以建立優勢;會稽山在紹興比古越龍山賣得好，紹興又是黃酒的故鄉，紹興人喝的黃酒應該是更好喝的黃酒。最終，會稽山依靠其在紹興的銷量高這一點贏得了更多的市場認同。
除了宣酒、中糧以外，定位思維顯然在酒行業的被應用地更廣泛。從茅臺、洋河、江小白等白酒品牌無不都在踐行“定位思想”。
特勞特的思想和行動影響了數以億計的讀者和實踐者。在競爭日益激烈的今天，特勞特先生提出的種種觀點——現代企業經營的本質是爭奪用戶，企業獲勝的要訣是贏得用戶的心智之戰等，仍被全球商業人士奉為圭臬。
特勞特也曾給自己下過一個定位：Outsider，旁觀者。“旁觀者了解你的競爭對手，旁觀者也代表了可能購買你的產品的消費者。如果作為旁觀者的我被你的產品打動，那么消費者也會被你的產品打動。”
大師遠去，經典永存!
