很多資本及上市公司隨著對利益的不斷追逐，且存在自身行業前景黯淡的事實，通過跨界并購進行業務轉型，無疑不是一條可行之路。然而白酒產業的萬億規模、品牌高溢價能力，自然成為眾多資本收購的目標之一。
跨界并購進行業務轉型有它的必要性所在，但跨界并購轉型同時也是一把“雙刃劍”。
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跨界收購，屢戰屢敗
隨著白酒行業的“黃金十年”，掀起了一陣白酒企業被業外資本收購大潮，輔仁藥業收購河南宋河酒業、思念食品收購杜康酒業，以及曾一度被看好的聯想在成功收購孔府家、文王、武陵、板城燒鍋四家老字號白酒企業之后，因內部經營不善，被迫在2017年以14億的總額將四家企業打包賣于衡水老白干。2018年，娃哈哈集團也在“酒精考驗”5年后，宣布退出……
水土不服潰敗的背后
到底是什么原因讓白酒企業被跨界收購后節節潰敗?
《食品評論》記者采訪到著名白酒專家蔡學飛，他表示：“一方面，業外資本收購大多處于“黃金時間”，目的主要是看中白酒企業在現金流、產品的滲透率、消費者知名度層面的優勢;另外，從資本投資性質出發，出于投資溢價角度的考慮，缺乏相應的長線戰略和白酒運營經驗。
由此可見，業外資本的進入以至于“水土不服”的主要原因皆源自其本身。絕大部分并非為了跨界轉型在白酒行業深耕，實則更多是因為短線投資，賺快錢，維維股份收購雙溝已然驗證，然則在后續收購貴州醇、枝江后卻最終未能再達成所愿，上述情況當然也離不開國家”八項規定“的提出。
著名白酒專家蔡學飛在采訪中還表示，很多跨界收購并沒有考慮到白酒的周期性問題以及白酒特殊的經銷體制。大多數企業在實際接手后，原有企業高管套現離場，帶走了很多銷售資源;另一方面規范化經營導致企業決策效率降低，市場動作緩慢，業外資本，本身白酒不是核心業務，持續資源投入有限，而且存在著與原有團隊、當地整上資源的磨合問題(酒企對于當地正商關系及其依賴)，外部原因是13年以后整個中國酒企進入新的調整期，競爭加劇，在這種情況下，掉隊在所難免。
長遠投資，方能成就
跨界投資，有人憂但也有人喜。作為中國白酒第19家上市公司的甘肅金徽酒，便是跨界投資中一個值得學習的企業，大股東亞特集團從06年接盤瀕臨破產的隴南春酒廠后，在董事長周志剛的帶領下，調整戰略目標，內部提拔優秀人才、大量引進外來專業人才，從產品根本出發，做好大本營甘肅市場的基礎上，深耕西北區域，已然成為泛全國化品牌。
在采訪中，著名白酒專家蔡學飛也表示，做得不錯的企業更多的是擁有很強的政府背景以及資源，能夠通過大資本快速整合酒企的業務，同時也得益于這些企業本身結構簡單，在收購過程中能夠迅速組建穩定的銷售團隊順利過渡，最核心的一點是收購后酒企依然充分放權，并且母集團通過大量的堆砌完成了酒企的快速增長。
白酒產業一直不缺乏外來的跨界者，有些是資本進入，有些是實業操作，結果都沒有定數。在這一輪白酒行業的復蘇之后，搖動橄欖枝的并不少，但那些短平快的投機式跨界，似乎并不適合白酒行業，他們的失敗也給其他行業欲“刨金”白酒行業的敲響了警鐘。
