著名的管理實踐者陳春花老師，在農歷新年后的新文章中總結說：2016年企業家問我最多的問題是轉型。對于中國酒業的商貿企業來說，這也是一個最大的命題;在轉型需求的指引下，不斷投入人力、物力、精力“折騰”的一年。中國流通行業再次改革的紅利，吸引著商貿企業不斷揮刀、自我革新。安徽百川，正是其中最耀眼的一員。
行業人士熟悉的安徽百川商貿有限公司，已經更名為安徽百川名品供應鏈有限公司，整個百川系在2016年的表現是搶眼的，除開不斷有并購整合、嘗試創新的新聞外，其業績也是讓同行眼紅的——據內部可靠消息，2016年整個百川系的銷售額已經高達60億。
在這60億業績的背后，它并未與外人道的兩個“停止”和兩個“出發”，在我們看來恰是最重要的，最值得業內人士思考。
停止以并購的方式整合
抱團取暖、合眾連橫的這些詞，對渴望做大做強的老板是有巨大吸引力的，包括一切你能想到的酒圈大佬。有些人是在十年前開始實踐，有些人最近幾年開動。百川在2015年到2016年上半年，這期間至少從新聞層面可以看出，百川卯足了勁兒，要以資本為“矛”，挫開市場的一個個“盾”。
這是去年糖酒快訊報道的新聞：“2015年11月13日，由百川與安慶經典商貿公司、安慶兆平商貿有限公司共同組建的“安慶百川經典商貿”正式成立，新公司由百川控股。同天，百川和安徽古井貢酒股份有限公司戰略合作的新品“古井貢酒老字號”宣布上市。2016年3月31日，百川和舒城縣中和商貿有限責任公司又共同組建“安徽百川中和商貿有限公司”。百川宣稱，還將在安徽其他15個地級市全面推動并購合作模式，依托地級市的控股一級合作公司，優選區縣強勢商家展開二級、三級的并購合作，最終形成總部平臺支持，地級城市區域管理落地，縣級合作單位支撐的流通營銷大網。 ”
而事實上，2016年夏天這一合作模式在其內部就開始了反思，并確定停止純資本上的并購。內部消息人士透露，以資本來并購并不難，而難的問題有一堆，比如：
一、并購標的的評估是否準確;
二、并購后的管理問題;
三、并購后百川到底輸出什么?
四、這種純資本和看似與業務有關聯，實際上并不強相關的并購到底有什么意義。
停止線上B2B
也是2015年下半年和2016年百川最熱的事項之一，B2B項目。
這是當時的相關報道：百川自提出“總部區域雙平臺改造，線上線下雙系統融合”打造區域全渠道終端運營平臺戰略思路后，投資開發了B2B平臺“一起賣酒”;在其B端線上平臺還有“百川配送”APP，C端線上平臺有“百川名品”APP，期望加快流通速度，提升服務效率，降低運營成本。
同樣的，“一起賣酒”B2B平臺，也已經喊停。一方面基于生存之本，要做廠家的品牌代理和經銷，另一方面要創新要考慮客戶利益不得不“串貨亂價”，這樣的矛盾之下，大商最終會選擇生存之本。
或許基于低價、跨區域的B2B業務并不適合傳統大商，必須顧忌同上游的利害關系是其天然的、幾乎無法逾越的障礙。
快速自我修正和迭代
一年總體量能到60億的百川，他的選擇、轉身，快速的自我修正和迭代，或許更值得業界關注。
1、從酒業到名品
在與百川的有關人士交流時，有一個重復最高的詞，品質消費。在百川人看來，今天最重要的戰略選擇是如何滿足消費者的品質消費，基于這樣的品質消費，構建新型的供應鏈，而涉及的產品不再僅僅限于酒、名酒，而是包括了更多的品類，比如進口商品、比如地標產品、土特產。
用簡單的話，以前因為有五糧液資源，所以百川賣五糧液;而現在因為消費者需要品質消費，百川去構建五糧液、以及國內國外的好產品。引發動力的原點，已經全然不同。
2、從并購到合作
雖然停止了以純資本的方式并購地方酒類商貿企業，但對同業的整合百川并沒有就此放棄。取而代之的是，目前百川在跟酒商的整合上，更為務實，比如一起投資開百川名品連鎖店。在合作店的建設上，百川顯得更為“厚道”，百川并不是單輸出連鎖門店品牌、或只以產品貨物為投入。
針對這一問題，該內部人士說：“久加久關停合作店，不意味著連鎖的失敗;1919合作店的成功，也不是連鎖的成功;每個企業想在這條路上走，都得摸索出自己的道路。”
此前賈光慶在接受媒體采訪時，透露2018年要實現百億目標。在這個目標的指引下，百川的投入也讓一般酒商咂舌。據消息人士透露，在2C的項目上，在新的信息系統的開發、迭代上，百川也已經投入數千萬。但對這樣一個面向未來的投入，在百川系看來，現在并不是計較成本、計較投入產出比的時候，而是搶時間、投資本制作自有核武器。
