“新政策”披掛上陣，看茅、五、洋、瀘、汾的競合“協奏曲”
當政策新鮮出爐，既競爭又協作的碰撞總會有值得細嚼慢咽的余地。在茅臺、五糧液、洋河、瀘州老窖、汾酒接下來即將上演的大戲中，從產業規劃到品牌打造，從產品結構調整到市場渠道布局，總能夠找到許多共通之處。
而這些共通之處的背后，是主導行業“競合”的協奏動作，所謂的“大魚吃小魚”，大概就是這個意思。
隨著高質量發展時代到來，名優酒都十分注重產品結構的優化梳理。汾酒談到未來計劃時指出將進一步明確“瘦身”戰略，加強對個性化品牌的整頓與聚焦，2018年約1195個品牌將優化到800個以內;而五糧液方面，掌舵人李曙光也發言表示，已經從130個品牌梳理到49個，下一步還將持續優化以提高辨識度。
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好酒故事從國內延伸至國外，新一輪國際化品牌建設成為酒企價值內涵構成不可或缺的一部分。洋河在總目標中清晰指出將強化白酒第一陣營的地位，穩固國內市場的同時積極拓展國際市場。汾酒方面則具體說到，要通過 “汾酒品牌世界行”活動的重點推進構建更為前沿的品牌知名度和美譽度。
高、中、低市場層層布局占位，逐漸實現全線全平臺鋪展。茅臺、五糧液接下來的幾年，對標中低端市場的系列酒將被提上重點發展議程。在"雙品牌、三品系、五大單品"的品牌集中性戰略框架下，瀘州老窖在鞏固國窖1573三大單品的同時也將慢慢推進60版特曲的市場流通。而洋河未來3-5年的戰略發展目標中，立足高、中端的品牌規劃已經相當清晰。
對大本營之外的市場有了更多覬覦，拓展重心從省內走向省外。洋河2018三大核心工作之一即是在構建攻守兼備的好渠道下加速省外的市場深入，力爭2020年建成深度全國化市場。“將省內外收入占比從2017年6:4的基礎上逐步優化，2018年達到5:5，2019年達到4:6，2020年達到3:7。”汾酒通過具體的占比分配刻畫了其全國化布局野心。
拒絕唱“同一首歌”，“變招”能否成未來格局關鍵點?
在整個白酒行業紅利不斷釋放的背景下，企業之間的競爭越位逐漸升級到更高位的白熱化發展階段，針對自身不同發展境況及對行業格局的不同分析結果，企業在戰略方向中往往也會出現不同甚至相反的論調及策略動作。
通過梳理可以發現，瀘州老窖的特殊逆向思維則顯得尤為突出。包括低度化趨勢的觀點、價格影響銷量的觀點、行業走出調整期的觀點，瀘州老窖都給出了一份不同的逆向答案。這種思想上的差異認知成為其未來目標發展進程中最具“看點”的一部分。而有關“產品提價” “產品線平衡”“人才建設”等方面，茅臺、五糧液、洋河、瀘州老窖、汾酒也各有話說。
在產品提價的計劃上。作為價格風向標的飛天茅臺是“暫無提價計劃”;汾酒官方的回答則頗有深意，總體遵循不提價原則，個別產品的小幅調整也將是基于市場投入的考慮，不作為公司利潤;而五糧液則指出要通過“百城千縣萬店”工程、“五糧e店”新零售網絡全國布局等方式力爭市場價格提升;瀘州老窖洋河幾乎在股東大會的同一時間上漲了旗下主流單品的價格。
在產品線方面。目前茅臺、五糧液已經進入系列酒全面發展新時期，茅臺將系列酒看作一個與茅臺酒并駕齊驅的新增長級，在雙輪模式驅動下，系列酒產能將進一步擴張。而另一方面，洋河、瀘州老窖、汾酒等依舊專注核心產品的市場布局與精耕，例如洋河的高端夢系列打造，瀘州老窖的三大單品不動搖等。
在人才建設模式上，汾酒方面將積極探索內部模擬職業經理人制度試點工作，選擇適合公司發展要求的職業經理人，形成具備市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、責權利統一等特征的職業經理人制度;五糧液則計劃構建以中國白酒學院、中國白酒釀造培訓基地、五糧液白酒學院和“千百十人才工程”為依托的內部培育和人才對外引進平臺，通過內外雙向驅動推進專項性、綜合性和創新性人才隊伍建設。
事實上，與去年漲價函雪片飛、招商活動爬滿頭版頭條相比，胸有成竹的名優酒在擴張方面基本都點了一下剎車，學會了用犧牲速度來換取高質量發展。而看似略顯保守的戰略方針面前，是否會追逐雷和閃電的力量，把更浩瀚的海洋裝進胸膛，拭目以待。
