從茅臺鎮沿赤水河谷而下，一棟棟依山而建的白酒廠房拔地而起，濃烈的酒糟香氣為這座城市留下最生動的注腳。

在“醬酒熱”持續發酵的當下，仁懷憑借獨特的地理優勢和產區集群效應，迎來了發展的“黃金期”。資本涌入、玩家返場、遍地機遇的仁懷產區，成為了各路人士心向往之的“夢工場”。

然而生機與危機常常只在方寸之間。近日，酒業家記者采訪了多位仁懷醬酒企業負責人和長期致力于醬酒研究的意見領袖。力求以最真實的筆觸還原當下仁懷醬酒企業發展情況，為仁懷產區的企業發展“診脈開方”。

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1、散、小、亂、雜

掣肘產區發展

“散、小、亂、雜的產業現狀，給白酒業的監督管理和發展帶來了嚴峻的問題。”

數據顯示，仁懷現有酒類企業1723家(含小作坊)，窖池59265口，其中獲證企業303家，僅占17.59%，超過80%的酒類生產者沒有獲得白酒生產許可證。在獲證企業中，規模以上企業8 8 家，占 2 9 . 0 4 % 。在1723家白酒企業中，產能超過1 000 kL以上的89家，占5.17%;產能在400~1 000 kL的180家，占10.45%;產能低于400 kL1454家，占84.39%。

不難發現，當下仁懷市白酒行業存在著無證企業多、小企業多、產能普遍較小等狀況。

仁懷市酒協副秘書長周山榮向酒業家記者透露，部分小作坊打著仁懷醬酒的旗號，卻沒有沿襲醬酒釀造工藝，嚴重損害著仁懷醬酒的整體聲譽。“有的是采用串蒸串燒工藝烤出，也略微帶有醬香風格，一些是用部分醬香型白酒加入食用酒精勾兌的，更有甚者，直接用食用酒精加香精香料勾兌冒充醬香型白酒。”

針對這一情況，周山榮建議政府發揮有形之手的作用，進一步規范行業準入門檻，逐步兼并和淘汰部分散、小、亂、雜的小企業，避免有限釀酒資源的浪費及其對市場份額的掠奪。引導促進醬香型白酒企業集群化、規范化發展，實現扶優扶強，推動產業轉型升級。

與此同時，周山榮也呼吁行業關注和扶持那些規范經營、特色化經營的小企業，幫助它們走出生存困境。“由于種種歷史和現實的原因，仁懷市醬香型白酒產業形成了茅臺一枝獨秀的局面。無論是產量、產值，還是銷售收入和利潤，茅臺集團都是仁懷市醬香型白酒行業的龍頭。其余企業，尤其是小微企業的未能全面發展。”

數據可以印證其觀點。2017年，除茅臺集團之外的白酒企業產量占仁懷市白酒產量的78.38%，但卻只貢獻了23.4%的產值和12.07%的銷售收入，利潤空間更是狹小。

周山榮向酒業家記者表示，茅臺集團的帶動效應不容忽視。但整個白酒企業梯隊布局不合理，已成為阻礙仁懷市白酒行業取得長足發展的掣肘。在殘酷的市場競爭倒逼之下，目前一部分企業開始主動抱團應對市場需要。對此周山榮持鼓勵態度。“醬香型白酒企業通過兼并重組延伸產業鏈，組成戰略聯盟�？梢詨汛笕蕬厌u酒第二梯隊的力量，有利于鞏固仁懷優勢產區的地位。”

2、傍名牌亂象

透支“茅臺鎮”招牌

一直以來，在仁懷白酒產業發展進程中，存在著盲目跟風等問題。

一方面，在白酒之林中，醬香型品類較難實現差異化。香型、酒精度、外包裝、企業文化、品牌故事等，都缺乏值得挖掘的差異化因素。另一方面，大多數企業缺乏現代經營意識和現代市場營銷意識，品牌定位模糊，文化特色不夠鮮明。

出于短期賺快錢和快速打開市場的目的，“傍名牌”已經成為了部分仁懷中小企業謀求發展的常規動作。大唐酒業董事長方堅對酒業家記者表示，“這種模仿是全方位的，無論是瓶型、外包裝，還是名稱、標記、符號亦或是對企業文化的打造、品牌文化的詮釋等方面，都大致雷同，了無新意。”

他認為，長此以往，薄弱的品牌意識和品牌自我矮化的趨勢，在透支私有品牌發展前景的同時，也會動搖“茅臺鎮”“仁懷醬香酒”公共品牌發展的根基。

茅臺鎮夜郎古酒業股份有限公司董事長余方強則認為，塑造品牌既能彰顯企業的實力也能提振市場的信心，他為中小企業指明了一條出路，“可以嘗試深度捆綁的合作方式聚力品牌打造，實現差異化突圍。”

比如，夜郎古和酣客的合作就是采用入股合作的方式，“這種方法可以最大程度的發揮兩者在生產端和營銷端的優勢，這與傳統的貼牌加工有著本質的區別，品牌打造從各自為政轉變成為了協同一致，極大程度上避免了幫別人養孩子的風險。”

3、外資瘋狂涌入

有效資本依然有限

“醬酒熱”使外來資本瘋狂涌入茅臺鎮，但仁懷匯聚的有效資本依然有限。

眾所周知，醬酒因其工藝復雜、生產周期長，對資本有著較高要求，然而大多數業外資本抱著“撈一筆”的心態進入。對此，資深醬酒專家權圖認為，產業資本的“投入實力+耐力”是企業的核心競爭力，而市場和品牌效率則是競爭的關鍵。

方堅向酒業家記者表達了類似的觀點，“在醬酒品類的品牌運營中，首當其沖的必備素質就是需要有科學的頂層設計能力和持續的資本注入力量，另外全面、正確的市場認知;較強的生產能力(含產量和品質);有說服力的企業形象;優秀的管理和運銷團隊都是必要的條件。”

資本的限制使品牌市場化運作備受束縛。他以渠道建設為例，作出了詳細的闡述，“目前仍有許多仁懷醬酒企業招商完成后沒有系統的配套體系去協助經銷商完成市場開發，一方面是資金跟不上，一方面也是缺少人才隊伍�，F在國臺、大唐等少數幾個企業已經逐步實現了招商后的團隊下沉，通常而言，縣區一級公司會幫助經銷商匹配15個終端。同時派出業務經理完成渠道下沉工作，指派區域經理去管理市場。”

行業資深人士向酒業家記者表示，酒企定位的極致分化實際上是缺乏發展前景的，因為生產和營銷本身就是相輔相成的，沒有質量管控和市場拓展的協同發力，再好的品牌也做不起來。

酒業家記者發現，在仁懷，越來越多的企業已經意識到了這一點。比如較為正面的案例是，目前仁懷某酒企將一半的產能用于自營產品，三成用于代工貼牌，其余的則支持自身封壇業務的發展。“主營業務的轉變使得其利潤空間得以提升，長久看來，有利于其持續健康發展。”行業人士就此評價道。