近日，記者從郎酒內部人事處獲悉，郎酒集團對原有營銷組織結構進行了調整：取消原北部和西部兩個大區，同時將小貴賓郎從流通事業部中剝離出來，單獨成立小郎酒事業部，原流通事業部運營的包括貴賓郎、嘉賓郎在內的大酒產品歸屬流通事業部繼續運營。由此，郎酒六大事業部的準公司化營銷組織結構正式建立起來。
“歪嘴”獨立，命名小郎酒事業部
據記者了解，雖然2012年底郎酒就著手撤銷大區，將原來的矩陣式營銷組織結構變為事業部制的營銷組織結構，但實際運營的結構中，依然保留了北部大區和西部大區，從2013年至今，郎酒也是由紅花郎、新郎酒、老郎酒、郎牌特曲和流通五大事業部+北部、西北兩個大區進行運營，此次調整，北部、西北大區撤銷，流通事業部一分而二，小貴賓郎獨立成立事業部，更名為小郎酒事業部，2016年開始正式以小郎酒品牌進行獨立運營。
大區正式取消后，原北部大區和西部大區負責的區域將會分別劃歸每個事業部進行管理運營，而原流通事業部總經理王勇軍將出任小郎酒事業部總經理，流通事業部總經理人選尚未公布。目前郎酒內部正在做新一年各個事業部運營規劃及人事調整，并將在2016年1月4日-7日召開年度經銷商大會，正式公布營銷組織結構調整及人員安排。
從“五”到“六”的背后
從2003年以來，郎酒經歷里三次重大的營銷組織結構變革，而此次的調整與郎酒未來五年的規劃也息息相關。記者分析認為，此次郎酒營銷組織結構變動的主要目的應該是繼續推動事業部朝著準公司化方向發展，同時強化小郎酒品牌，推動小郎酒品牌的全國化發展，據悉，2015年小郎酒整體銷售額預計突破20億元，比2014年增長了20%以上，無論是品牌影響力還是市場規模，已經在郎酒的品牌體系中占據了重要的位置。
目前郎酒的品牌結構中，紅花郎通過過去十年高舉高打的品牌策略拉動，已經具備了全國化的品牌基礎，而小郎酒20億元的銷售業績，已經達到了一個中型酒廠的規模，并且在四川、湖南、重慶、貴州等地站穩根基，具備了全國化發展的規�；A。
取消大區實際上是之前政策的延續，把薄弱大區并入事業部，這或許也是郎酒逐步全國化的一個征兆，但從目前來看，具備全國化規模和基礎的也只有紅花郎和小郎酒。
記者認為：從目前的六個事業部來看，郎酒如果能實現一高一低兩個品牌的全國化運作，高的紅花郎占領中高端，低的小郎酒占領中低端，其他郎牌特曲、新郎酒以及大量流通性產品在各個優勢區域發力的話，郎酒回歸百億陣營也是指日可待的事情。
歷年營銷組織變革回顧
郎酒的營銷組織結構最早可以從2005年開始，前后變動大概有四次。
第一次是2006年，郎酒集團調整營銷組織，實行銷售公司統領之下的品牌事業部制。即在全國省級辦事處基本設置保持不變的前提下，營銷總部(銷售公司)分設幾大品牌事業部，分品牌運作。
經過多次調整，最終定型為紅花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒及流通品牌五個品牌事業部，六個銷售大區管理55個辦事處，實行事業部與大區的“雙軌制”管理。此次調整為郎酒年銷售額從7.5億元到2012年110億元的快速發展做出了積極貢獻。
第二次是2012年底，郎酒銷售體系調整矩陣式組織結構為準公司運營模式，銷售公司營銷模式由“矩陣式組織結構”改革成“準公司運營管理”。率先實現事業部獨立、專業運作，全權管理市場運行。此前與事業部并行的大區、省級辦事處，均優化進事業部條線統一運行。
“準公司運營管理”是將公司業務分紅花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通等5大事業部獨立運作，全國業務區分單個事業部設立辦事處或聯絡處，并分別設置業務考核單元、配置人員、組建團隊。各事業部獨立運行、獨立管理，全權負責相應品牌的市場運行管理，包括業務區劃分、市場規劃、辦事處團隊管理考核、具體市場運作指揮等。
這一次調整的原因在于郎酒幾個品牌發展不均衡，大區和事業部之間的雙軌制管理結構權力重疊，利益有一定沖突，市場反應速度很慢。但是薄弱的市場如云南等西部，東北等北部市場分別還是西部大區和北部大區。
第三次則是2014年07月，郎酒組織架構調整實施“三權”分離。
所謂“三權”分離具體是指：郎酒公司的經營權、抉擇權和監督權將全部分開，由不同公司行使職能權利。經營權由郎酒下屬事業部為單位成立獨立分公司，負責公司日常經營，分公司在各省地區成立辦事處，負責該區域一線戰術執行。
以郎牌特曲事業部為例子，成立獨立分公司，向下再在各區域成立辦事處，負責郎牌特曲T3、T6、T9的全部的市場運營活動，即戰術實行。而抉擇權則是指郎酒銷售公司全權負責各個事業部即現在的分公司戰略規劃，和方向制訂。監督權是由集團公司行使，保證抉擇權和經營權公平、公正、公開，監督銷售公司戰略規劃是否合理，各個分公司和辦事處執行是否到位等。
第四次就是本次取消大區，五大事業部變六大事業部的調整了。徹底撤掉大區，五大事業部變為六大事業部，明顯地將紅花郎和小郎酒拔高到全國化品牌的目標高度去運作。
