談變革背后：

“前兩月幾乎經銷商都觀望”

NBD：當初推這個模式的時候，遭遇的抵觸還比較大?

湯捷：肯定的。經銷商確實經歷過掙錢的時代，但現在都非常焦慮。焦慮是因為市場迅速下滑時候，我們又沒有與之匹配、適應下滑的能力。大家的盈利快速地減少，甚至開始虧錢。

NBD：商業模式需要重構，你們是如何跟經銷商進行溝通的?最終把部分經銷商變成了自己終端商。

湯捷：其實沒什么好方法，一是需要坦誠，坦誠說你想干什么，說明白。我們把未來的合作的方式很清晰地跟人家談，有的人能接受，有的人肯定就不能接受。

剛推行這個模式的時候，前兩個月沒有一分錢的銷售，或者很少。這時，你特別需要有戰略定力，因為這兩個月沒有銷售就自認為錯了，那就完了。所以你需要堅信這個事情是不是對的，如果堅信是對的你就往前走。

NBD：為什么前兩個月一分錢銷售都沒有?

湯捷：因為所有的人都在觀望，無論終端還是經銷商都在觀望。這最終是一個模式的選擇。

NBD：過去行業格局下造成經銷商及流通環節較為混亂?

湯捷：對。因為過去我們實際上是風險轉移的體系，廠商先賣酒給經銷商，經銷商再賣給終端商，終端商再賣，最終能不能賣掉就很說。終端商的博弈就會帶來巨大問題，他庫存大了就掉價賣，庫存小就想漲價賣，同樣挨著的兩個店，價格可能不一樣，這是很可怕的。

所以，我們構建的商業體系是不壓貨，不需要壓貨。因為今天的壓貨就是明天的代價，沒有意義。在這個體系中需要的是，我們把價值鏈的分配談好。第二是我們共同致力于消費者的開發。除了終端的產品庫存，真正在商業模式上關心的焦點是我們到底開拓了多少消費者，這些消費者滿意嗎?不滿意的地方又在哪里?

NBD：從武陵酒的實驗來看，目前在消費者開拓的效果如何?

湯捷：我覺得這次經營創新還是蠻有價值的，因為消費者增長很快。

談豐聯集團：

“將用做電腦的營銷方式去賣酒”

NBD：除了湖南武陵酒，公司旗下還有河北板城酒業等三家公司和品牌，對他們是如何規劃的?

湯捷：我們在武陵酒真正做變革是從年初開始的，真正的推動5月份開始的。我們看到之后逐月增長，而且增長很迅速，有的還出現翻倍增長。我們看重的不是銷售數字的增長，而是客戶數在增加，現在我們看到團隊和終端的士氣都特別高昂，這也是最重要的。

直供終端賣酒，其他品牌這樣做，差異還是很大的。因為其他品牌有它的歷史基因，有其特質。比如說像板城燒鍋就采用另一種模式，它可能是傳統的模式，但卻是傳統模式的再優化。比如，把所謂的精細的小區域變成大區域來進行統一的策劃和開拓。

傳統的打法依然有生命力，我認為，未來模式是多元化的。在多元當中，你要找到你的核心特質，廠商需要對此有非常清晰地判斷。

NBD：基于這個思維，你給豐聯集團找到的清晰的路徑是怎么樣的?

湯捷：第一步的戰略，是在穩定的基礎上面求得盈利性的增長，這屬于經營策略。未來，我希望這些品牌能在各自市場領域之中，再形成鮮明品牌特質。像板城的體系，是做經營性的增益，我們會利用原來在電腦領域中用得比較有效的營銷手法、管理手法去植入。

經營性指的是什么?盈利得提升，銷售得拓展，渠道管理要健康。

記者：聯想選擇進入白酒，是不是和農業板塊的投資一樣，更看重行業長期的價值?聯想做白酒投入了20多億元，目前是否到了產出的階段?

湯總：對。酒是一個可以代代傳承的，這是行業特征，它可以使你去做更長久的思考。IT就不行，IT可能只關注三年，能否看清楚三年后其實很難。目前投入階段基本上已過，公司整體處于發展階段，要發展，就不能指望突然爆發，或者指望它明天就輝煌。

談白酒行業：

“機會在品牌塑造”

NBD：您此前也對外談過，白酒行業目前狀況跟2000年左右的電腦行業競爭格局比較像。

湯捷：倒不完全是這樣的。我是指酒業行業目前發展的階段，商業成熟程度跟在2000年前電腦行業相像�，F在談競爭很激烈，因為酒行業還沒有經歷過特別激烈的競爭階段�，F在還有好幾千家酒廠活得比較自在，電腦行業經歷生死的事，其實白酒沒有經歷過。我2000年參加中關村電腦節時，全國有約300個品牌來參展。但2003年，就不能辦電腦節了，因為大多都死了。白酒沒有經歷過這樣殘酷的競爭，沒有經歷過如大軍壓境一般的生死較量。

白酒行業目前頂多是掙錢少，還有很大的機會和潛力空間可以挖。

NBD： 酒行業未來會不會經歷像電腦行業的慘烈競爭?

湯捷：我覺得很難，因為白酒不是一個成本性行業，且不是一個標準化產品。這兩件條件不存在，大家能各得其所。

未來，可能我們會面臨一是一些企業越來越大，但有些企業突破不了就變小了，但依然能活。這不像互聯網平臺企業和IT企業，你不是第一就得死。

NBD：下一步的突破，關鍵看什么?

湯捷：我覺得下一步最大的機會是品牌塑造，我們現在的白酒還沒有到一個真正的品牌塑造的階段。我們還缺乏這些方面的戰略，真正去考慮消費者的需求。