“啤”氣大的洋河
洋河對多酒種(新業)的圖謀不是一天兩天三年五年了。
德國當地時間2月3日，在中德兩國政府的共同見證下，洋河股份持股69%的宅優購公司CEO荊偉與德國奧堡啤酒CEO Julia Böhmer正式簽訂戰略合作協議。協議共達成三項5年戰略性計劃：第一，在未來5年，宅優購將堅持原瓶進口德國奧堡啤酒;第二，中德雙方將攜手在南京建立一套德國工藝4.0與電商相結合的生產流水線，生產德國啤酒;第三，德國奧堡啤酒將輔助宅優購在中國建立啤酒私釀基地，將德國啤酒生產工藝引入中國。
此前，有人從多角度(營收、產能、銷量、凈利潤率等)分析了洋河與五糧液的位次之爭， 數據顯示，洋河步步緊逼五糧液，步步驚心，“茅、洋”呼聲高漲。此次“三中全會”(白、紅、啤)之后，洋河的戰略眼光已瞄準了全球第一酒業巨頭帝亞吉歐。
在今年4月20日的“中國酒都谷雨論壇”上，張雨柏明確提出，“我們釀酒呢，最大的目標就是歐洲的世界上最大的洋酒公司帝亞吉歐……”據記者了解，在此之前，張雨柏已親往英國倫敦帝亞吉歐總部作過考察交流。此外，在谷雨論壇上，張雨柏還提出了蘇酒集團未來的兩個“千億”目標，即營業收入過千億，市值突破千億美元。
當啤酒遇上宅優購
洋河在白酒板塊的“尖子生”成績，媒體多有報道、屢獲好評，那么，洋河的葡萄酒業務進展如何?據記者了解，2015年，洋河葡萄酒業務實現銷售3.3億元，雖然在蘇酒集團營收中的占比僅2.08%，但在“涉紅”的白酒企業中已是一馬當先一枝獨秀一騎絕塵。
本次進軍進口啤酒，從張雨柏經常強調的“方向”、“機遇”角度看，第一是進口啤酒在中國的良好發展勢頭和發展空間，2015年中國啤酒進口5 .7億美元，同比增長24.5%，而同期來自相關統計部門的數據則顯示，2015年我國啤酒產量凈增長為-251.4萬千升。
第二從時尚化(年輕化)的消費趨勢角度看，中青年人群乃進口啤酒消費的主力。
第三從從渠道產品補充的角度看，導入進口啤酒，將極大地滿足洋河各級渠道對更多優質產品的需求。據記者的觀察，近年來但凡優秀的酒水運營商經銷商都涉足了進口葡萄酒和進口啤酒業務，而且發展得相當不錯，筆者一位曾以名白酒為主營業務的朋友，兩三年前開始從法國原瓶進口葡萄酒，目前在全國多地的業務拓展都很不錯。不過，很多“順帶賣”的中、小運營商憑一己之力想“染紅”并使之成為自己新的盈利增長點尚有束縛…而洋河的“三中全會“也許能為他們提供幫助。
第四從洋河做啤酒的互聯網+優勢來看，“蘇酒集團旗下，擁有260萬家門店的優質資源”，作為蘇酒集團旗下的電商品牌，宅優購是F2R+電商模式的領軍企業，宅優購總經理荊偉透露，2016年宅優購的平臺化業務將達到80億元的銷售規模，而自營的品牌化業務將達到10億元銷售規模。
在記者看來，除了以上幾點，洋河完成“三中全會”的布局，還有一個現存的世界“帶頭大哥”帝亞吉歐在那擺著。帝亞吉歐成就的“霸業”及其發展路徑，也許給了洋河某種啟示。
洋河“雙千“目標的背后
基業長青也好，，趕超世界老大也好，都要人去搞：第一是一把手，第二是團隊。
對蘇酒集團(洋河股份)的發展戰略，張雨柏用了四句話概括，叫做“寬度一毫米，深度一千米，高度一萬米，長度萬萬米”。
“寬度一毫米”，指的是業務領域的專業化定位， “我們定位就是酒”， 張雨柏說，“我們永遠經營自己最擅長的事情，永遠投資別人最擅長的事情”;
“深度一千米”，就是“我們要做最專業的人，做最懂酒、最會釀酒、最會賣酒的人”;
“高度一萬米”，就是將快樂健康這一企業使命要高高舉過頭頂，這才是企業未來前進的燈桿;
“長度萬萬米”，張雨柏認為，企業的目標是做大做強，但比做大做強更重要的是做長做產品。
在記者看來，洋河1號、宅優購、進軍進口啤酒等等，可視作洋河的“新業”，這些都是“面向未來的創新”。
卸任洋河股份董事長就任蘇酒集團董事局主席之后，張雨柏有了更多精力來深度思考組織未來的戰略發展，比如近來他對“產品”和“渠道”的思考，他認為這是兩大挑戰：
第一，產品挑戰，就是你的酒是不是好產品，會不會被替代。張雨柏認為，未來的酒，將呈現四大特征，即“更綿柔，更健康，更商務、更多樣”。他認為，健康是酒類的一個痛點，為了解決這個痛點，蘇酒集團最近兩年推出了兩款產品，一款是洋河微分子，一款是雙溝莜清，都是健康概念的白酒。
第二渠道替代，“現在線下渠道在未來不會是全部的渠道，實際上是電商的影響力在擴大”，張雨柏說，但“電商也不是無所不能，至少有三點它不能替代，一是到店體驗式的渠道，二是情感營銷的團購渠道，三是社區便利店，再好的電商也沒有便利店方便”。
張雨柏深度思考之后得出的結論是：一個企業的成長取決于兩個變量，一是戰略，二是組織;戰略跟著時代走，時代變了，戰略要變，組織則要跟著戰略來調整。
至于洋河的團隊，第一善于創新;第二執行力強，這是業界公認的。
但張雨柏不滿足于此，他不斷地給團隊提出更多新的要求。
4月初，在重慶調研市場時，張雨柏指出：
在一線，不論是官還是兵，最考驗的就是是否有血性、狼性，甚至有沒有匪性。“每個人都要能做到像狼一樣的去拼命、去亮劍”。
張雨柏要求各分公司辦事處，必須要一切靠業績來說話，一切要以業績來排座位;經銷商也要能像狼一樣去戰斗，不要只知道講條件、放大問題點。“狼性不足、狠勁不足的經銷商是沒有前途的”。
5月初，在月度例會上，張雨柏又指出：
“公司目前仍然引領行業發展，并在不斷進步，但營銷工作還有很大的提升空間”，他要求做好“營”的工作，多做高效投入，并提出了“整合營銷和自營銷”的要求。
整合營銷的目的是把各種獨立的營銷通過某種方式綜合成一個整體，以產生協同效應，真正的好品牌要做到產品有故事，營銷唱的是同一首歌。做好整合營銷，就是要圍繞同一個賣點和故事，去設計品質、包裝、品名、品牌、傳播和分銷。
對于“自營銷”，張雨柏解釋說，就是企業不花多少力氣、費用，消費者自己就會傳播，自己就去銷售的營銷方式。媒體的自傳播和產品的自銷售都可以實現自營銷。
怎么來開展“自營銷”呢?
“要制造話題、推動話題、把控話題，自傳播的真正實現，首先要在話題上下苦功夫。自銷售要做到一個賣點，四個圍繞。簡單來說，就是產品一定要有賣點，同時要圍繞賣點，設計品名;圍繞賣點，設計故事;圍繞賣點，設計品質;圍繞賣點，設計包裝。”
“最強大腦”不斷地提出新的要求，這就讓團隊隨時清楚自己的差距，了解自己該干什么、怎么干，怎么去提升自己的專業化、職業化技能。
茅臺、洋河雙雙“盯“上了帝亞吉歐
無獨有偶。
2015年盈利能力已領先保樂力加的茅臺集團，其董事長袁仁國也曾不止一次地談到，茅臺要鞏固世界第一蒸餾酒地位，趕超帝亞吉歐。并且，茅臺在十三五戰略規劃里面也提到了千億目標，即營收實現千億元。在較近的一次接受采訪時，袁仁國提出，2020年他將帶領茅臺趕超世界第一酒業巨頭帝亞吉歐。
茅臺怎么趕超帝亞吉歐呢?
酒類業務：實施133品牌戰略。“第一個1是要把茅臺酒打造成世界品牌，第二個3的意思是我們要打造3個全國性品牌，比如茅臺王子酒，茅臺迎賓酒等，第二個3的意思是要打造三個區域性品牌，比如說華茅、王茅、賴茅等。這幾個品牌的產品價格層次非常全面，從六七十元，到一百多塊錢，再到最貴的800多元一瓶都有，讓消費者有多種選擇。”
非酒業務(金融投資板塊)：簡單說即打通酒的上下游產業鏈，進軍證券、銀行、保險、物業、科研、旅游、房地產開發等領域，袁仁國說，到2020年茅臺集團的整體銷售收入中，“酒業務的比例占到70%到80%，非白酒收入可能占到20%到30%。”非酒業務很重要的一個方向是大力發展金融投資業務。
按照茅臺的十三五規劃，2020年茅臺集團將確保擁有兩家、力爭三家主板上市公司，以及兩家中小板、創業板或者新三板上市公司。
可見，與洋河路徑不同，茅臺的定位是打造“產融結合多元化發展的大型酒業投資控股集團。”至于在電商領域，茅臺電商1號工程——茅臺云商平臺戰略可謂也是“氣勢恢宏”。
茅臺云商是“一個依靠B2B、B2C引流，拓展O2O模式，幫助經銷商賣酒，做好渠道轉型，逐步定位經銷商為物流配送服務網點，迎合個性化消費的C2B模式，以三管齊下共同發展的綜合性服務平臺”，茅臺為此定下的目標是——2018年平臺交易額突破200億元。
總之，茅臺和洋河兩大巨頭對未來的布局，都走在了行業前列，一切交給時間去檢驗。
